Svend Brinkmann: Ledere har nøglen til den fleksible arbejdsplads

Større fagligt handlerum. Nej tak til KPI’er og pseudoarbejde. Og ja tak til fokus på at løse opgaverne frem for at registrere vores arbejdstimer. Vi vil have større fleksibilitet og mere tillid til, at vi er produktive, uanset om vi sidder hjemme eller på kontoret.

Det er nogle af hjørneflagene i både lederes og medarbejderes ønsker til det hybride og fleksible arbejdsliv på bagkant af corona. Her så vi blandt andet. at der blev rokket ved industrisamfundets logikker om, at fysisk tilstedeværelse på arbejdspladsen og produktivitet er to uadskillelige størrelser. Og debatten om, hvordan vi kan organisere og lede et moderne arbejdsliv, og hvad der spænder ben for det, kører stadig på fuldt blus.

Det store spørgsmål er, hvordan vi finder vores ben i det – og måske endda ligefrem genfinder meningen med arbejdslivet med plads til både fællesskab på jobbet og mulighed for selv at tilrettelægge arbejdstiden, så den matcher vores daglige opgaver.

Mange vil andet med livet end arbejde

Spørger man Svend Brinkmann, professor og ph.d. i psykologi på Aalborg Universitet, hylder han personligt fleksibiliteten. Han er en af hovedtalerne på Djøfs konference ’Organisationer i bevægelse 2022’ den 29. november i København, som netop sætter spot på de forandringer, det moderne arbejdsliv undergår i disse år. Og han mener, at de begreber og bevægelser, som vi ser i disse år, er udtryk for en utilfredshed med de rammer og vilkår, vi har været underlagt i vores arbejdsliv i rigtig mange år.

Hvis jeg var leder …

Hvis du selv var leder, hvilken tilgang ville du så have til at finde balancen mellem de individuelle ønsker og behov til et fleksibelt arbejdsliv og så fællesskabet og sammenhængskraften på arbejdspladsen?

- Hvis jeg var leder, ville jeg bestræbe mig på at give mulighed for den fleksibilitet, som opgaverne gav mulighed for – og håber, at jeg ville kunne udvise max tillid til mine medarbejdere. Jeg ville selvfølgelig synes, det var ærgerligt, hvis fleksibiliteten og tilliden betød, at mulighederne for at løse opgaverne, blev mindre gode. Men det har jeg også svært ved at tro ville ske, siger Svend Brinkmann og henviser til undersøgelser, som viser, at der ikke er en entydig klar og lineær sammenhæng mellem de timer, vi er på job og den produktivitet, vi udviser.

- Så jeg synes, at meget tyder på, at det godt kan lade sig gøre at finde en god balance, fordi vi er begunstiget af et velordnet arbejdsmarked med gode forhold, så folk vil grundlæggende gerne arbejde og være en del af en arbejdsplads. Min kollega Dorthe Birkmose har dokumenteret, at den grundlæggende tilgang om, at en leder skal motivere sine medarbejdere, er gammeldags. For som udgangspunkt vil folk gerne yde en indsats. Så vi skal passe på med at dræbe motivationen. Vi er sociale væsner, som gerne vil være en del af fællesskabet – uden at vi dog skal romantisere det. For mange oplever jo også et arbejdsfællesskab med stress, mobning, chikane osv., siger Svend Brinkmann.

Vi har en mental grænse for produktivitet

Men når så mange gerne vil have større uafhængighed og fleksibilitet i forhold til arbejdspladsen, må der da være noget galt med fællesskabet?

Løber lige så hurtigt som før corona

Det store spørgsmål er derfor, hvad der skal til for, at vi tager det endelige opgør med det industrielle paradigme og logikken om, at tilstedeværelse er lige med produktivitet. For her kan stadig være et stykke vej at gå, mener Svend Brinkmann.

- Vi taler utroligt meget om det fleksible arbejdsliv, skriver artikler og holder konferencer om det. Men jeg er nok lidt skeptisk over for, hvor meget det reelt vil forandre vores arbejdsliv. For ét er, hvor meget vi taler om det – noget andet er, hvad vi gør. Mange oplevede nedlukningerne under corona som en skøn mulighed for at gå lange ture, strikke mere, fordybe sig i noget. Men lige så snart vi blev lukket ud igen, løb vi akkurat lige så hurtigt som før corona.

Men skal vi flytte os, er det lederne, der med retten til at organisere arbejdet må gå forrest, mener Svend Brinkmann.

– De har det primære ansvar for at skabe balance mellem individets fleksibilitet og så det, man kunne kalde fællesskabets sammenhængskraft. For fleksibilitet kan også give ensomhed og atomisering. Derfor skal vi huske på, at fleksibiliteten også er retten til ikke at sidde hjemme alene, men insistere på behovet for at møde ind på arbejdspladsen og være blandt kollegerne.

Vi har også brug for at være et hold