]]>

Svend Brinkmann: Ledere har nøglen til den fleksible arbejdsplads

Interview med psykologiprofessoren om debatten om det fleksible arbejdsliv.

Lederskab

24.10.22

Debatten om den fleksible arbejdsplads har for alvor fæstet rod med nye ønsker og krav til større individuel frihed til at tilrettelægge sin tid og opgaver. Men der er en fare for, mener professor i psykologi Svend Brinkmann, at det bliver mere varm retorik end kølige realiteter. For skal vi flytte os, er det lederne, der med retten til at organisere arbejdet må gå forrest.

Af journalist Tina Juul Rasmussen

Større fagligt handlerum. Nej tak til KPI’er og pseudoarbejde. Og ja tak til fokus på at løse opgaverne frem for at registrere vores arbejdstimer. Vi vil have større fleksibilitet og mere tillid til, at vi er produktive, uanset om vi sidder hjemme eller på kontoret.

Det er nogle af hjørneflagene i både lederes og medarbejderes ønsker til det hybride og fleksible arbejdsliv på bagkant af corona. Her så vi blandt andet. at der blev rokket ved industrisamfundets logikker om, at fysisk tilstedeværelse på arbejdspladsen og produktivitet er to uadskillelige størrelser. Og debatten om, hvordan vi kan organisere og lede et moderne arbejdsliv, og hvad der spænder ben for det, kører stadig på fuldt blus.

Det store spørgsmål er, hvordan vi finder vores ben i det – og måske endda ligefrem genfinder meningen med arbejdslivet med plads til både fællesskab på jobbet og mulighed for selv at tilrettelægge arbejdstiden, så den matcher vores daglige opgaver.

Mange vil andet med livet end arbejde

Spørger man Svend Brinkmann, professor og ph.d. i psykologi på Aalborg Universitet, hylder han personligt fleksibiliteten. Han er en af hovedtalerne på Djøfs konference ’Organisationer i bevægelse 2022’ den 29. november i København, som netop sætter spot på de forandringer, det moderne arbejdsliv undergår i disse år. Og han mener, at de begreber og bevægelser, som vi ser i disse år, er udtryk for en utilfredshed med de rammer og vilkår, vi har været underlagt i vores arbejdsliv i rigtig mange år.

- Vi har fået begreber som for eksempel ’quiet quitting’, hvor vi ikke siger op, men arbejder minimalt og kun gør netop det, der forventes af os – uden at sige det til nogen. Og uden at gøre arbejdet til livets formål. Vi har også fået ’the big quit’/’big resignation’, hvor man helt forlader jobbet og vil noget andet med sit liv end at arbejde. Og selvfølgelig har vi også set stigende brug af hjemmearbejde og mere fleksible måder at organisere arbejdet på.

Og det giver god mening, mener han, fordi vi som individer har forskellige behov, som efter corona har fået en anden legitimitet at tale højt om.

- Nogle elsker at sidde hjemme, kunne fordybe sig i arbejdet og have mere tid til familielivet, hente børn tidligt og spare tid på transport. Sådan har jeg det da selv, fordi jeg bor langt fra min arbejdsplads. For andre kollegaer ville det være skrækkeligt at skulle sidde alene derhjemme og ikke have mulighed for at møde ind. Det gælder blandt andet nyuddannede, som skal opbygge både en arbejdsidentitet og et tilhørsforhold til arbejdspladsen, siger Svend Brinkmann.

Hvis jeg var leder …

Hvis du selv var leder, hvilken tilgang ville du så have til at finde balancen mellem de individuelle ønsker og behov til et fleksibelt arbejdsliv og så fællesskabet og sammenhængskraften på arbejdspladsen?

- Hvis jeg var leder, ville jeg bestræbe mig på at give mulighed for den fleksibilitet, som opgaverne gav mulighed for – og håber, at jeg ville kunne udvise max tillid til mine medarbejdere. Jeg ville selvfølgelig synes, det var ærgerligt, hvis fleksibiliteten og tilliden betød, at mulighederne for at løse opgaverne, blev mindre gode. Men det har jeg også svært ved at tro ville ske, siger Svend Brinkmann og henviser til undersøgelser, som viser, at der ikke er en entydig klar og lineær sammenhæng mellem de timer, vi er på job og den produktivitet, vi udviser.

- Så jeg synes, at meget tyder på, at det godt kan lade sig gøre at finde en god balance, fordi vi er begunstiget af et velordnet arbejdsmarked med gode forhold, så folk vil grundlæggende gerne arbejde og være en del af en arbejdsplads. Min kollega Dorthe Birkmose har dokumenteret, at den grundlæggende tilgang om, at en leder skal motivere sine medarbejdere, er gammeldags. For som udgangspunkt vil folk gerne yde en indsats. Så vi skal passe på med at dræbe motivationen. Vi er sociale væsner, som gerne vil være en del af fællesskabet – uden at vi dog skal romantisere det. For mange oplever jo også et arbejdsfællesskab med stress, mobning, chikane osv., siger Svend Brinkmann.

Vi har en mental grænse for produktivitet

Men når så mange gerne vil have større uafhængighed og fleksibilitet i forhold til arbejdspladsen, må der da være noget galt med fællesskabet?

Hvis jeg var leder, ville jeg bestræbe mig på at give mulighed for den fleksibilitet, som opgaverne gav mulighed for – og håber, at jeg ville kunne udvise max tillid til mine medarbejdere

- Jo, der er meget galt, så det bliver en meget generel diagnose herfra: Når vi ser på, hvad der skaber utilfredshed med arbejdet, er det i høj grad, at man afskærer folk fra at lave det, de er uddannet til. De ligger under for meningsløse KPI’er, effektivisering, pseudoarbejde i form af målinger, registreringer osv. Det ville jeg som leder slække på, fordi det gør, at folk ikke gider mere. Og i øvrigt tror jeg også, at vi snart ser enden på det regime, fordi det er kontraproduktivt og en mistænksomhedens logik om, at hvis vi ikke hele tiden overvåger folk, vil de bare dovne den, som jeg mener er blevet modbevist, siger han og uddyber:

- Der er lavet eksperimenter rundtom i verden, som viser, at hvis man for eksempel skærer i arbejdstiden, men ikke i lønnen, er medarbejderne lige så produktive. Og vi er også ved at forstå, at der mentalt er en grænse for, hvor mange timer vi kan sidde ned og lave noget. Vi ender med at zone ud og lave overspringshandlinger, hvor vi måske lige så godt kunne være gået hjem i stedet for.

Løber lige så hurtigt som før corona

Det store spørgsmål er derfor, hvad der skal til for, at vi tager det endelige opgør med det industrielle paradigme og logikken om, at tilstedeværelse er lige med produktivitet. For her kan stadig være et stykke vej at gå, mener Svend Brinkmann.

- Vi taler utroligt meget om det fleksible arbejdsliv, skriver artikler og holder konferencer om det. Men jeg er nok lidt skeptisk over for, hvor meget det reelt vil forandre vores arbejdsliv. For ét er, hvor meget vi taler om det – noget andet er, hvad vi gør. Mange oplevede nedlukningerne under corona som en skøn mulighed for at gå lange ture, strikke mere, fordybe sig i noget. Men lige så snart vi blev lukket ud igen, løb vi akkurat lige så hurtigt som før corona.

Men skal vi flytte os, er det lederne, der med retten til at organisere arbejdet må gå forrest, mener Svend Brinkmann.

– De har det primære ansvar for at skabe balance mellem individets fleksibilitet og så det, man kunne kalde fællesskabets sammenhængskraft. For fleksibilitet kan også give ensomhed og atomisering. Derfor skal vi huske på, at fleksibiliteten også er retten til ikke at sidde hjemme alene, men insistere på behovet for at møde ind på arbejdspladsen og være blandt kollegerne.

Vi har også brug for at være et hold

De (lederne, red.) har det primære ansvar for at skabe balance mellem individets fleksibilitet og så det, man kunne kalde fællesskabets sammenhængskraft

For ja, der er jo spørgsmålet om fællesskabet på arbejdspladsen – både det faglige og sociale. Risikerer vi at ofre det til fordel for et langt mere fragmenteret arbejdsliv?

- Vi ved fra undersøgelser og forskning, at det har stor betydning for sammenhængskraften, både den psykologiske og den opgaverelaterede, at vi tjekker ind sammen, at vi er et hold, som faktisk mødes analogt, udveksler erfaringer og taler sammen, siger Svend Brinkmann.

Når det er sagt, mener han dog ikke, at risikoen for, at fællesskaberne helt forsvinder, er overhængende. Måske vil vi tværtimod få mere tid til at engagere os i fællesskaber, som kommer samfundet som helhed til gode.

- Normalt er jeg jo ude efter den individualistiske tendens, men jeg mener ikke, at vi entydigt kan konstatere, at vi er i gang med at ofre fællesskabet på den individuelle fleksibilitets konto. For måske får vi mere tid til at engagere os i andre fællesskabsskabende aktiviteter, for eksempel som frivillige i den lokale idrætsklub eller i børnehavens forældrebestyrelse. Det har vi set en tilbagegang i, og det er jo organisationer og institutioner, som har haft kolossal stor betydning for samfundet. Så måske vil den ekstra tid, det fleksible arbejdsliv giver os, blandt andet kunne bruges på andre typer af fællesskaber i civilsamfundet.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Om Svend Brinkmann

Svend Brinkmann

Professor og ph.d. i psykologi på Aalborg Universitet. Han er forfatter til en række populære bøger om trends i tiden, blandt andet ’Stå fast’, ’Gå glip’ og senest ’Tænk’. Han er en efterspurgt foredragsholder og vært på P1-programmet ’Brinkmanns Briks’. Har desuden modtaget flere priser for sin formidling og faglitteratur.