Den dygtige leder aktiverer tre intelligenser

Ved at have biasbevidsthed bliver du per definition en bedre leder (...) En god leder har altså antennerne ude og kan forholde sig til egen og medarbejderes praksis.

Som eksempel nævner hun en Twitter-algoritme, der har fået heftig kritik for at være racistisk. Kort fortalt kan man sætte et billede bestående af to forskellige pasbilleder ind som profilbillede på sin twitterprofil. På den måde tvinger man Twitter til at vælge det ene billede. Men det har vist sig, at algoritmen vælger den hvide person, hvis der er mennesker med forskellig etnicitet på billedet. Koden i algoritmen viste sig faktisk at være så styret af bias, at selv når man satte et billede af en margaritapizza ind med øjne og mund lavet af basilikum, valgte algoritmen det falske pizzahoved frem for tidligere præsident Obamas ansigt.

Et andet eksempel er, at hvis man googler ’cute baby’, så vil søgealgoritmerne langt overvejende vise lyse babyer med vestligt udseende i et pink univers.

Sara Louise Muhr anbefaler derfor, at man tager den digitale ledelse på sig ved at forholde sig kritisk over for de skævridninger, algoritmerne stiller én over for. Når man vil bruge den kunstige intelligens smart, så handler det om at overveje, hvordan den her data er blevet indsamlet, hvem der har indsamlet den, og hvem der har produceret den.

Kunstig intelligens er dog blot ét element af biasbevidst ledelse, og hvis man for alvor skal fremme de gode resultater med aktiv brug af intelligenserne, har man brug for at koble de to andre intelligenser på.

Hvis man ikke inviterer diversitet ind i teamet eller organisationen og sørger for, at de ansatte eksponeres for forskellige perspektiver i hverdagen, så fører det til dårlige løsninger, der er påvirket af bias

Som eksempel på, hvor galt det kan gå, fremhæver hun en reklame fra Volkswagen, der også fik voldsom kritik. Her skubber en stor lys hånd en lille mørk mand ind på en restaurant, der hedder ’Petit Colon’ – den lille koloni. Det viste sig senere, at intentionen var at repræsentere mangfoldig kærlighed på tværs af etnicitet, men mange modtagere fortolkede filmen som et udtryk for en forherligelse af koloniseringen.

Ifølge Sara Louise Muhr er reklamen et resultat af, at en alt for homogen gruppe har udtænkt reklamen. De har ikke formået at invitere diversiteten ind, og derfor er de heller ikke blevet opmærksomme på egne bias.

Sådanne brølere kan modvirkes med adfærdsledelse, fortæller ledelsesforskeren.

Adfærdsdesign kan være en måde at automatisere den praksis, der tager højde for bias, og som ellers ville kræve en vis grad af refleksion. For eksempel i måden, man sammensætter teams på eller strukturerer møder mellem personer med forskellige erfaringer. Det kræver simpelthen for meget mental energi at være konstant bevidst om bias i en travl hverdag, men de fleste bias kan minimeres eller helt blokeres ved at bruge adfærdsdesign.

De fleste kender nok den klassiske ’Y-tallerken’, der hjælper os til at opdele måltidet hensigtsmæssigt. Ligeledes gør mindre tallerkener, at vi spiser mindre, automatisk lys gør, at vi sparer på strømmen og så videre. Det fremmer sund eller bæredygtig adfærd. Hvis målet er at skabe nye møder og samtaler på arbejdspladsen kan man eksempelvis stille kaffemaskinen et nyt sted. På den måde kommer afdelinger eller mennesker, der normalt ikke får talt sammen, til at mødes.

Adfærdsdesign sparer os på den måde for at reflektere over vores handlinger, hver eneste gang vi udfører dem. Refleksionen er dog også et vigtigt element i biasbevidst ledelse og for at aktivere den, er der brug for den tredje intelligens: Kollektiv intelligens.

Kollektiv intelligens kræver inkluderende ledelse

Den kollektive intelligens er al den viden og erfaring, som organisationens ansatte til sammen råder over. Ofte kommer den kollektive intelligens dog ikke til sin ret, fordi store dele af organisationens viden aldrig når frem til ledelsens beslutningsrum. Den forbliver uhørt og usynlig, og ledelsen misser en oplagt mulighed for at bringe diversiteten i spil.

Vi ved fra forskningen, at magt kan gøre os blinde for egne privilegier, svagheder og mangler – og det skaber risiko for bias og for, at vi hverken forholder os ydmygt eller anerkendende

Det skyldes, fortæller Sara Louise Muhr, organisationers hierarkiske opbygning – og at magthierarkiet skaber barrierer for vidensudvekslingen. Helt centralt for at bruge den kollektive intelligens – og for biasbevidst ledelse i det hele taget – er derfor, at lederen har et inkluderende mindset, der kan dæmme op for hierarkiets ulemper og bryde barriererne.

- Gode beslutninger kan ikke automatiseres fuldt ud, men kræver menneskelig refleksion. Der er derfor brug for, at man som leder får skabt et setup i organisationen, der påskønner den værdi, fællesskabets viden kan bringe med ind i beslutningsprocessen, siger hun.

Det handler dels om at skabe et inkluderende miljø for medarbejderne og anvende en lederstil, der opmuntrer medarbejderne til at dele ud af deres viden og synpunkter, uden at de skal frygte at komme galt af sted, når de kommunikerer med lederen selv eller andre, der har noget at skulle have sagt i organisationen. Det er lederens opgave at sørge for, at de ansatte er trygge ved at ytre sig og indgår i samarbejder, der inviterer dem til at gøre det.

Men det handler i høj grad også om lederen selv og vedkommendes evne til rent faktisk at lytte interesseret og empatisk til, hvad der bliver sagt. Ledere, der ikke er opmærksomme på deres magtposition, kan miste evnen til at se andres perspektiv eller tillægge det væsentlig betydning, når de møder det.  

- Vi ved fra forskningen, at magt kan gøre os blinde for egne privilegier, svagheder og mangler – og det skaber risiko for bias og for, at vi hverken forholder os ydmygt eller anerkendende over for, hvad det er, medarbejderne fortæller os, eller – mere overordnet – over for at håndtere det ansvar, der altid følger med magtfulde stillinger, understreger Sara Louise Muhr.

Det er derfor en vigtig del af inkluderende ledelse, at man som leder løbende reflekterer over sig selv og sine beslutninger, og træner sig i at se den relationelle ledelse som noget, der ikke blot går udad, men i høj grad også indad, fortæller professoren.