]]>

Den dygtige leder aktiverer tre intelligenser

Interview med ledelsesprofessor Sara Louise Muhr.

Diversitet

17.01.22

En ny ledelsesbog fokuserer på lederens muligheder for at aktivere den kunstige, kollektive og kulturelle intelligens i organisationen. På den måde bringes diversiteten i spil, og det skaber både gode resultater og hjælper til at styre uden om nogle af de skandaler, som kan ramme organisationer, der tænker for homogent.

Af journalist Jesper Dalgaard Pøhler

Sara Louise Muhr er professor og ledelsesforsker. Sammen med kognitiv psykolog Christina Lundsgaard Ottsen er hun aktuel med ledelsesbogen ’Biasbevidst ledelse – Sæt diversitet i spil og træf bedre beslutninger’.

I bogen slår de et slag for at arbejde aktivt med diversitet i ledelse som et middel til at minimere bias. Bogen skriver sig ind i den nyere ledelsesforskning, der fokuserer på shared leadership, distribueret ledelse og processuel ledelse. Altså, de mere relationelle aspekter af ledelse, frem for den klassiske trækteori, der fokuserer på lederens gode træk og adfærd.

 - Ledelse er ikke envejskommunikation. Når jeg taler med ledere, så kan alle nikke genkendende til, at de kan bruge de samme metoder, som de har haft succes med i én organisation, og så slår de fejl, når de bruger dem i en anden organisation. God ledelse produceres i relationen mellem omgivelserne og kulturen i organisationen – mellem medarbejdere, mellemledere, teknologiske redskaber og så videre. Det kræver, at man er biasbevidst, fortæller Sara Louise Muhr.

Biasbevidst ledelse handler ifølge ledelsesforskeren om, at man som leder skal forstå, hvad det er for dynamikker i relationerne, der påvirker én selv og ens beslutninger, og hvordan det ligeledes påvirker teamet og organisationen. Nye mennesker og nye systemer kræver ny ledelse, og man kan ikke derfor ikke blot ’copy-paste’ ledelse fra én organisation til en anden.

Bevidstheden om bias skaber man som leder ved at arbejde målrettet med flere af de intelligenser, der findes i eller omgiver organisationen: kunstig, kulturel og kollektiv intelligens.

Ved at være opmærksom på at aktivere disse intelligenser og/eller bruge dem smartere, kan blinde pletter minimeres, den kritiske sans styrkes, og viden og erfaringer fra hele organisationen i højere grad udnyttes.  

Ifølge Sara Louise Muhr kalder aktiveringen af de tre intelligenser på, at man som leder øver sig i tre tilhørende specifikke former for ledelse. Imens vil man opdage, at man udvikler sit lederskab, for det at træne sin evne til at aktivere intelligenserne er i høj grad med til at gøre én til en bedre leder.    

Kunstig intelligens kræver digital ledelse

Når man vil praktisere biasbevidst ledelse, kan man ikke undgå at skulle forholde sig til digital ledelse, fortæller Sara Louise Muhr.

Dels er kunstig intelligens en vigtig kilde til at indhente data, der kan medvirke til at bryde bias; dels er kunstig intelligens i sig selv problematisk i forhold til bias, hvis man som leder ikke er opmærksom på de faldgruber, den er forbundet med.  

Når vi bruger kunstig intelligens i den digitale indsamling af data og information, for eksempel via online-analyseværktøjer eller i en simpel Google-søgning i dagligdagen, udsætter vi os for en udlægning af verden, der som bekendt ikke nødvendigvis er nær så neutral og objektiv, som den umiddelbart fremtræder.

– Digitalisering bliver ofte præsenteret som en løsning på mange af de problemer, der kan være i forhold til diversitet, men jo mere digitaliseringen tager over, jo mere er vi nødt til at forholde os til, hvad det er for nogle bias, vi bygger ind i de her algoritmer, der ligger bag, fortæller hun.

Ifølge ledelsesforskeren er problemet, at processen med at producere, indsamle og bearbejde data altid er påvirket af mennesker, der er underlagt bias.

– Det er algoritmer, der finder data for os, fordi vi ikke selv kan indsamle så store mængder data. Men det, man har fundet ud af, er jo, at den data er i lige så høj grad styret af menneskelige bias som alt andet.

Ved at have biasbevidsthed bliver du per definition en bedre leder (...) En god leder har altså antennerne ude og kan forholde sig til egen og medarbejderes praksis.

Som eksempel nævner hun en Twitter-algoritme, der har fået heftig kritik for at være racistisk. Kort fortalt kan man sætte et billede bestående af to forskellige pasbilleder ind som profilbillede på sin twitterprofil. På den måde tvinger man Twitter til at vælge det ene billede. Men det har vist sig, at algoritmen vælger den hvide person, hvis der er mennesker med forskellig etnicitet på billedet. Koden i algoritmen viste sig faktisk at være så styret af bias, at selv når man satte et billede af en margaritapizza ind med øjne og mund lavet af basilikum, valgte algoritmen det falske pizzahoved frem for tidligere præsident Obamas ansigt.

Et andet eksempel er, at hvis man googler ’cute baby’, så vil søgealgoritmerne langt overvejende vise lyse babyer med vestligt udseende i et pink univers.

Sara Louise Muhr anbefaler derfor, at man tager den digitale ledelse på sig ved at forholde sig kritisk over for de skævridninger, algoritmerne stiller én over for. Når man vil bruge den kunstige intelligens smart, så handler det om at overveje, hvordan den her data er blevet indsamlet, hvem der har indsamlet den, og hvem der har produceret den.

Kunstig intelligens er dog blot ét element af biasbevidst ledelse, og hvis man for alvor skal fremme de gode resultater med aktiv brug af intelligenserne, har man brug for at koble de to andre intelligenser på.

Kulturel intelligens kræver adfærdsledelse

Anden intelligens er den kulturelle – det vil sige evnen til at bruge de mange kulturelle forskelle, som findes i en organisation, konstruktivt. Her kan lederen med fordel gøre brug af adfærdsdesign.

Adfærdsdesign handler grundlæggende om at gøre det nemt at ændre vaner ved at designe omgivelserne, så vi handler mere, som vi ønsker at handle – i erkendelsen af, at vi aldrig handler fuldt ud rationelt.

– Den enkelte leder kan ikke gå dybt ind i, hvordan de enkelte data specifikt er indsamlet, men med adfærdsdesign kan man påvirke, hvordan medarbejdere og ledere møder bias i hverdagen. Hvis man ikke inviterer diversitet ind i teamet eller organisationen og sørger for, at de ansatte eksponeres for forskellige perspektiver i hverdagen, så fører det til dårlige løsninger, der er påvirket af bias, fortæller Sara Louise Muhr.

Hvis man ikke inviterer diversitet ind i teamet eller organisationen og sørger for, at de ansatte eksponeres for forskellige perspektiver i hverdagen, så fører det til dårlige løsninger, der er påvirket af bias

Som eksempel på, hvor galt det kan gå, fremhæver hun en reklame fra Volkswagen, der også fik voldsom kritik. Her skubber en stor lys hånd en lille mørk mand ind på en restaurant, der hedder ’Petit Colon’ – den lille koloni. Det viste sig senere, at intentionen var at repræsentere mangfoldig kærlighed på tværs af etnicitet, men mange modtagere fortolkede filmen som et udtryk for en forherligelse af koloniseringen.

Ifølge Sara Louise Muhr er reklamen et resultat af, at en alt for homogen gruppe har udtænkt reklamen. De har ikke formået at invitere diversiteten ind, og derfor er de heller ikke blevet opmærksomme på egne bias.

Sådanne brølere kan modvirkes med adfærdsledelse, fortæller ledelsesforskeren.

Adfærdsdesign kan være en måde at automatisere den praksis, der tager højde for bias, og som ellers ville kræve en vis grad af refleksion. For eksempel i måden, man sammensætter teams på eller strukturerer møder mellem personer med forskellige erfaringer. Det kræver simpelthen for meget mental energi at være konstant bevidst om bias i en travl hverdag, men de fleste bias kan minimeres eller helt blokeres ved at bruge adfærdsdesign.

De fleste kender nok den klassiske ’Y-tallerken’, der hjælper os til at opdele måltidet hensigtsmæssigt. Ligeledes gør mindre tallerkener, at vi spiser mindre, automatisk lys gør, at vi sparer på strømmen og så videre. Det fremmer sund eller bæredygtig adfærd. Hvis målet er at skabe nye møder og samtaler på arbejdspladsen kan man eksempelvis stille kaffemaskinen et nyt sted. På den måde kommer afdelinger eller mennesker, der normalt ikke får talt sammen, til at mødes.

Adfærdsdesign sparer os på den måde for at reflektere over vores handlinger, hver eneste gang vi udfører dem. Refleksionen er dog også et vigtigt element i biasbevidst ledelse og for at aktivere den, er der brug for den tredje intelligens: Kollektiv intelligens.

Kollektiv intelligens kræver inkluderende ledelse

Den kollektive intelligens er al den viden og erfaring, som organisationens ansatte til sammen råder over. Ofte kommer den kollektive intelligens dog ikke til sin ret, fordi store dele af organisationens viden aldrig når frem til ledelsens beslutningsrum. Den forbliver uhørt og usynlig, og ledelsen misser en oplagt mulighed for at bringe diversiteten i spil.

Vi ved fra forskningen, at magt kan gøre os blinde for egne privilegier, svagheder og mangler – og det skaber risiko for bias og for, at vi hverken forholder os ydmygt eller anerkendende

Det skyldes, fortæller Sara Louise Muhr, organisationers hierarkiske opbygning – og at magthierarkiet skaber barrierer for vidensudvekslingen. Helt centralt for at bruge den kollektive intelligens – og for biasbevidst ledelse i det hele taget – er derfor, at lederen har et inkluderende mindset, der kan dæmme op for hierarkiets ulemper og bryde barriererne.

- Gode beslutninger kan ikke automatiseres fuldt ud, men kræver menneskelig refleksion. Der er derfor brug for, at man som leder får skabt et setup i organisationen, der påskønner den værdi, fællesskabets viden kan bringe med ind i beslutningsprocessen, siger hun.

Det handler dels om at skabe et inkluderende miljø for medarbejderne og anvende en lederstil, der opmuntrer medarbejderne til at dele ud af deres viden og synpunkter, uden at de skal frygte at komme galt af sted, når de kommunikerer med lederen selv eller andre, der har noget at skulle have sagt i organisationen. Det er lederens opgave at sørge for, at de ansatte er trygge ved at ytre sig og indgår i samarbejder, der inviterer dem til at gøre det.

Men det handler i høj grad også om lederen selv og vedkommendes evne til rent faktisk at lytte interesseret og empatisk til, hvad der bliver sagt. Ledere, der ikke er opmærksomme på deres magtposition, kan miste evnen til at se andres perspektiv eller tillægge det væsentlig betydning, når de møder det.  

- Vi ved fra forskningen, at magt kan gøre os blinde for egne privilegier, svagheder og mangler – og det skaber risiko for bias og for, at vi hverken forholder os ydmygt eller anerkendende over for, hvad det er, medarbejderne fortæller os, eller – mere overordnet – over for at håndtere det ansvar, der altid følger med magtfulde stillinger, understreger Sara Louise Muhr.

Det er derfor en vigtig del af inkluderende ledelse, at man som leder løbende reflekterer over sig selv og sine beslutninger, og træner sig i at se den relationelle ledelse som noget, der ikke blot går udad, men i høj grad også indad, fortæller professoren.

Et langt sejt træk – der styrker ledelseskvaliteten

Biasbevidst ledelse binder altså kunstig, kulturel og kollektiv intelligens sammen. Det kræver digital ledelse, adfærdsledelse og inkluderende ledelse at kunne lede biasbevidst.

– Vi har brug for digital ledelse til at have data nok og til at bruge disse data hensigtsmæssigt. Vi har brug for adfærdsledelse til at hjælpe os med at udfordre de bias, vi møder i hverdagen. Og vi har brug for inkluderende ledelse for at skabe den refleksive praksis, der er nødvendig for at få indsatsen på de to andre områder til at lykkes. Så kunstig, kulturel og kollektiv intelligens spiller sammen, fortæller Sara Louise Muhr.

I indsatsen med at aktivere intelligenserne udvikler man samtidig sit lederskab og sin evne til relationel ledelse.

– Ved at have biasbevidsthed bliver du per definition en bedre leder. Gode ledere er dem, der er refleksive og kan læse situationen. De ledere, der klarer sig bedst i evalueringerne, er dem, der scorer højt på empati. En god leder har altså antennerne ude og kan forholde sig til egen og medarbejderes praksis. Biasbevidst ledelse er en måde at træne de antenner på, fortæller Sara Louise Muhr.

Selv om det er en proces at blive bevidst om bias som leder, understreger hun, at det ikke behøver at være særlig svært at komme i gang. Man kan starte i det små og tage et lille skridt ad gangen. Og alle kan tage det på sig.

– Men det kræver overskud og mod til at udvikle sig og turde sætte et spejl op for både sig selv og sine medarbejderes tænkning og adfærd. Faren er ledere, der synes, de er perfekte og ikke skal ændre sig. Den her bog er skrevet til dem, der gerne vil flytte sig, afslutter ledelsesforskeren.

7 gode råd til at arbejde med biasbevidst ledelse

  1. Vær bevidst om, hvem der formelt set er ansvarlig for digitalisering i virksomheden.
  2. Undersøg, hvem der sikrer diversitet i dataudvælgelsen, så algoritmerne ikke diskriminerer kunder eller medarbejdere.
  3. Invitér en observatør med ind i dit ledelsesrum. Du opdager ikke selv dine blinde vinkler.
  4. Lyt først, spørg derefter ind og tal selv til sidst.
  5. Vær sponsor for en person, der ikke ligner dig selv, og bed også din sponsee om feedback på din ledelse.
  6. Arbejd på psykologisk tryghed i dit team, så dine medarbejdere og kollegaer har det godt med at sige deres mening.
  7. Øv dig i ydmyghed og bevar reelle kritikere tæt på dig igennem hele karrieren, så særbehandlingen ikke stiger dig til hovedet.

Kilde: 'Biasbevidst ledelse'

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Om forfatterne af 'Biasbevidst ledelse'

Sara Louise Muhr

Professor på Copenhagen Business School, Institut for Organisation. Hun leder desuden CBS’ strategiske initiativ: ’Business in Society Platform Diversity and Difference’ og er medlem af CBS’ bestyrelse. Hendes forskning fokuserer på kritiske perspektiver på HRM og ledelse, specielt i forhold til, hvordan det moderne fleksible arbejdsmarked påvirker individet – medarbejder såvel som leder. Sara Louise Muhr har publiceret over 70 bøger, artikler og bogkapitler – mange af dem med mangfoldighed som omdrejningspunkt. I oktober udkom ’Biasbevidst ledelse’ på Djøf Forlag, hvor hun også har udgivet ’Ledelse af køn’. Mail: slm.ioa@cbs.dk.   

Christina Lundsgaard Ottsen

Kognitiv psykolog, specialiseret i diversitet og inkluderende ledelse. Hun har en ph.d. i tværkulturel diversitet, og gennem forskning i hukommelse har hun opbygget viden om de psykologiske mekanismer bag bias og beslutningsprocesser. Til daglig er Christina Lundsgaard Ottsen ansat i det internationale konsulenthus Mannaz. Her arbejder hun med strategisk ledelse af diversitet for at øge bæredygtig organisationsudvikling. Desuden underviser hun i ledelse på Copenhagen Business School. Gennem de seneste år har hun skrevet en række forskningsartikler, kronikker og medvirket i podcasts med fokus på diversitet som et effektivt greb til at blokere bias og fremme ledelsesudvikling. Mail: co@cohera.dk.