]]>

Tre lederes erfaring med at bekæmpe bureaukratiet

Videndeling fra Damvad Analytics, Skanderborg Kommune og DTU.

Organisationsdesign

10.05.21

Mens Gary Hamel og andre internationale ledelseseksperter efterlyser afbureaukratisering og mere decentrale ledelsesformer, er en række danske ledere allerede i fuld gang med at afprøve nye organisationsmodeller. Her fortæller tre ledere, hvordan de bærer sig ad.

Af Linda Overgaard, journalist

Det giver ikke altid mening, at dem med flest stjerner på skulderen, bestemmer over dem med færre.

Især ikke i organisationer med mange højtuddannede ansatte, hvor der er behov for en mere distribueret form for ledelse, så medarbejderne får større frihed og kan arbejde mere agilt.

Derfor forsøger en række arbejdspladser sig nu med nye organisationsformer.

Inspirationen kommer fra blandt andre Gary Hamel, som taler på Djøfs lederkonference 2021 den 20. maj og snart udkommer med bogen ’Humanokrati’ på Djøf Forlag.

Og fra Frederic Laloux, hvis bog ’Fremtidens organisation’ udkom på dansk i 2015.

Men hvordan virker det så? Hvad er fordele og ulemper? Det har vi spurgt tre ledere1 om: Kristian Mørk Puggaard fra Damvad Analytics, Lone Rasmussen fra Skanderborg Kommune og Egon Loke fra DTU.  

Damvad Analytics: Managing partner Kristian Mørk Puggaard

I Damvad Analytics har der altid været en flydende og dynamisk struktur. De 40 medarbejdere – hvoraf fem arbejder i Sverige – kan for eksempel vælge, hvilket team de vil være en del af.

Medarbejderne er organiseret i foreløbigt tre cirkler, som hver har en af de tre partnere som ansvarlig. Alle ansattes ord vejer angiveligt lige meget, afhængigt af deres kompetencer og viden, bidrag til emnet eller processen frem for deres placering i hierarkiet. Og alle kan vælge deres egen udviklingsleder.

Hvad opnår I så med denne model?

- At nogle medarbejdere kan finde ud af, hvordan de vil udvikle sig ledelsesmæssigt, uden at de nødvendigvis skal starte med ledelsesansvar for 15.

- Vi får fordelt det faktiske ledelsesansvar og udnyttet ressourcer og kompetencer bedst muligt. Det der med at forvente, at gode løsninger kommer ud af ledelsen eller af et hierarki, det tror jeg ikke rigtig på.

Kræver den her organisering en særlig slags medarbejdere?

- Det kræver i hvert fald, at man forstår, at det er en anden måde at arbejde på end den lidt mere klassiske.

- Vi kommer ikke og siger, at ’nu får du otte mand, og så skal de bare gøre, hvad du siger’. Hvis du skal have en ledelsesmæssig opgave her, så skal det være, fordi du kan skaffe followers blandt dine kolleger. Det har nogle haft lidt svært ved at håndtere, men de fleste har dog vænnet sig til det, også fordi de fleste starter i virksomheden som nyuddannede.

Blandt fordele ved modellen fremhæves en meget stærk kundevendthed. Samt fokus på at blive innovative og være rigtig gode til at bruge folks forskellige kompetencer og en meget inkluderende kultur.

- Der er meget lidt politik. Eller at stikke en albue frem. Folk er gode til at tage ansvar for forretningen og for hinanden.

Men hvad er så de negative aspekter?

- Vi er meget eksperimenterende og de facto en organisme, der bevæger sig hele tiden. Det skal man være villig til at være en del af. Og det kan være svært at styre ledelsesmæssigt, hvordan vi får for eksempel den her omsætning eller det her salg.

- Og når folk arbejder meget dynamisk og flydende sammen, så kræver det, at de er gode til at kommunikere. For hvis der lige pludselig er megatravlt et sted, og der så opstår noget i den anden ende, og hvis én ikke er god til at kommunikere, kan det gå ud over andre.

Og hvad er så næste skridt for organisationen?

- Der vil nok blive skubbet flere og flere beslutninger ud i de enkelte cirkler, f.eks. forretningsplaner og kommercielle målsætninger.

- I princippet kan det fortsætte så langt ud, der er behov. Men nogle ting bliver jo nødt til at fungere ensartet i en organisation, så derfor kan jeg ikke lige sige, hvor det ender. Vi prøver os lidt frem og kommer til at tage det skridt for skridt.

Skanderborg kommune: Direktør Lone Rasmussen

Skanderborg-modellen, hvor størst muligt ansvar og kompetencer lægges ud decentralt, har omkring 30 år på bagen og adskiller sig fra andre kommuner ved, at man hopper nogle led over, så de yderste cirka 55 ledere (kontraktholdere) får en direkte bevilling fra byrådet.

De lokale ledere aftaler hvert år med kommunens direktion, hvad der skal arbejdes med på indholdssiden, mens man i en traditionel organisation ville køre igennem nogle forvaltningschefer og nogle afdelingsledere.

­- Det er her, vores model er fundamentalt anderledes. Den store værdi ligger i, at man har den frihed derude, og at der er tillid til, at man så arbejder med det, som indgår i éns kontrakt og i de politikker, som byrådet har udstukket.

- Den giver enormt ejerskab, og det er let at skabe tilfredshed i arbejdet og justere i forhold til brugernes behov. Der er et stort handlerum derude decentralt, men modellen har jo både styrker og svagheder.

- Man kan jo godt komme til at blive en lille autonom enhed, der ikke retter sig nok ud mod fællesskabet. Så vi har fokus på, at et ledelsesområde aldrig må blive en øde ø, da en daginstitution, et plejecenter eller en kulturinstitution jo indgår i et samspil med lokalområdet og skal være med til at udvikle det.

- Man skal også indgå i nogle faglige fællesskaber, fordi rigtig mange af opgaverne bliver mere komplekse i de her år, så en mindre institution ikke kan løse dem alene.

Men kræver modellen så en særlig type medarbejdere?

- Den kræver i hvert fald nogle rigtig dygtige ledere, for man skal være komfortabel med det. Hvis man måske er lidt utryg i sin rolle, så slår den her model simpelthen fejl, og det er det værste, der kan ske for en institution. Der tales rigtig meget om, hvordan lederne derude faktisk kan føle sig ladt lidt alene hjemme. Og hvordan det er bagsiden af den store decentrale model, som nogle synes er en virkelig god gave, der giver et godt råderum.

For at modvirke ulemperne indgår de lokale ledere i faglige fællesskaber og bliver supporteret af faglige chefer på rådhuset, og der er samlinger for for eksempel alle skoleledere med temaer som eksempelvis inklusion.

- Vi er stadig én kommune, og borgerne har en forventning om, at det ikke er alt for forskelligt. Helt grundlæggende skal man som borger i Skanderborg Kommune opleve, at eleverne lærer lige så meget i skolen i den ende af kommunen som i den anden.

Hvad er så de største fordele ved Skanderborg-modellen?

- At vi har fokus på at få udviklet i dialog med borgerne. At beslutninger træffes så tæt på borgerne som muligt, så du kan tage individuelle hensyn. Og at vi får en meget mere agil organisation, der hurtigt kan reagere.

-Det kunne for eksempel være på ældreområdet, Hvis der pludselig er behov for at arbejde mere om aftenen, tilpasser vi lynhurtigt.

Det går så også galt med den decentrale model en gang imellem, hvis faglederen for sent får støttet op om en decentral leder, som ikke helt har kunnet leve op til det ledelsesmæssige ansvar.

I de senere år har direktionen dog lagt op til, at man ikke blot mødes en gang om året med lederen alene, men også med repræsentanter for MED-systemet for bedre at kunne vurdere, om nogle alarmklokker begynder at ringe.

Planen er nu at fastholde det decentrale, men gøre det mere forpligtende for de lokale ledere at følge politikker og spor, så de ikke blot er til vejledning.

- Vi er nødt til at tage fat i nogle af de ulemper, modellen giver, så vi har den samme udviklingskraft, samlet set i kommunen, og ikke går i forskellige retninger. Vi prøver at sætte ind over for noget af det, der kan være ulempen ved at have så høj en grad af decentralisering, nemlig at noget helhed og fælles fodslag går tabt.

DTU (Danmarks Tekniske Universitet): Kontorchef Egon Loke

- Min oplevelse er helt klart, at chefer generelt ikke er dumme, men de er heller ikke altvidende. Ofte er tingene så tilpas komplekse, at det er uhensigtsmæssigt, at en ledelse suverænt tager alle beslutninger selv og gør, som om den har styr på det hele, for det har den ikke, siger kontorchef Egon Loke, som har ansvar for en IT-afdeling med 50 medarbejdere på DTU (Danmarks Tekniske Universitet).

I de seneste tre år har han indført øget transparens i sin afdeling, så to ud af tre nu har fulgt opfordringen til at fortælle kollegerne, hvad de får i løn, og Egon Loke var selv den første til at offentliggøre sin løn.

En tredjedel har det dog skidt med at åbne op, for eksempel fordi de er bange for, at kollegerne skal blive sure over, at vedkommende får en høj løn. Eller fordi de er bange for at blive pålagt flere opgaver, hvis deres løn bliver kendt.

Medarbejderne nominerer hinanden til lønforhøjelse, men det vanskeliggøres af, at ikke alles løn er kendt af alle.

-Løn er grundlæggende ikke fair, men folk går jo og tror, det er sådan. Og nogle gange glemmer de også, at kollegaen, man sammenligner sig med, har været en del længere på arbejdsmarkedet end én selv.

Egon Loke har også være ude for, at en medarbejder ikke rigtig fik nogen nomineringer til lønforhøjelse. Personen bad om en snak og indså, at det måske var fordi han ofte oplevedes som sur og afvisende, når en kollega kom med opgaver. Det var der så også en læring i, da han fandt ud af, at noget i hans adfærd skulle justeres.

Alt arbejde i afdelingen er organiseret i cirkler. Hver cirkel har et afgrænset formål, for eksempel at få optimalt udbytte af et bestemt IT-system, eller at understøtte trivslen på tværs af afdelingen. Der er p.t. 14 cirkler, og medarbejderne kan være med i én eller flere cirkler. En såkaldt formålsvogter i cirklen sikrer, at alle opgaver er relevante i forhold til cirklens formål. Alle i afdelingen kan træffe beslutninger. Der er altid dog to krav, når man tager en beslutning: 1) At involvere dem, der bliver ramt af beslutningen 2) At involvere dem, der har ekspertise og faglig indsigt.

Alle kan tage initiativ til en ny cirkel, og formålsvogteren i en cirkel kan nedlægge den, så cirklerne opstår og forgår hele tiden.

- Hele det her om-organiserings-cirkus, som især større virksomheder lider af, er væk. Andre steder omorganiserer man jo, når noget ikke virker. Bytter lidt rundt på chefer og håber så, det hele går godt igen. Hos os er ændringerne små, men foretages løbende, ligesom i en organisme, hvor en celle vokser, hvis den fungerer, og hvis ikke, så dør den, siger Egon Loke.

Han beslutter ikke selv, hvor mange cirkler der skal være i afdelingen, og er ofte ikke selv involveret i dem. Selv beslutninger om økonomi og ansættelser bliver taget decentralt, og hvis en ny cirkel har brug for driftsmidler eller lønmidler, så bliver det håndteret og besluttet i en central ankercirkel, som forvalter hele afdelingens formål. Som kontorchef er han gået fra personligt at forvalte ca. 20 millioner kroner om året til nu mellem en halv og en hel million kroner. Og det har han det rigtig fint med:

- Ansvarlighed, ejerskab og engagementet bliver mange gange større, når man øger transparensen, selvledelsen og beslutningskraften. Resultatet er en mere slagkraftig og innovativ organisation, som trives. Og hvem vil ikke det?

Se også Egon Lokes præsentation: ’Using sociocratic principles in a hierarchic organization’.


 

1. Tak til Lise Lotte Wolff og Maria Friis Larsen for at hjælpe med at identificere artiklens tre kilder. Læs mere om deres, samt andre danske lederes, erfaringer med afbureaukratisering og selvledelse i bogen 'Selvledende organisationer'. Bogen udkommer ultimo 2021 på Frydenlund

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak