]]>

Sådan leder du din projektleder til succes

Fire punkter, du skal være opmærksom på, når du leder projektledere.

Lederskab

22.11.21

Projekter er hverdag i de fleste organisationer – ofte også flere på en gang. De kører sjældent lige efter en snor og skaber som regel både forstyrrelser og usikkerhed hos medarbejderne. Her giver ledelsesekspert Anette Zobbe sine bedste råd til at lede og støtte din projektleder mod målet.

Af journalist Tina Juul Rasmussen

En foranderlig verden kræver, at topledelsen i virksomheder og organisationer er omstillingsparat. Det udmønter sig typisk i mange projekter – om alt fra nye it-systemer, udvikling af nye produkter, omorganisering og effektivisering til kompetenceudvikling af medarbejdere … og ofte på samme tid.

Som leder vælger du naturligvis altid den bedste mand eller kvinde til jobbet som projektleder. Men hvad kræver det derudover af dig at lede og støtte vedkommende til at komme i mål med størst succes?

Det har managementkonsulent i Peak Consulting Group Anette Zobbe brugt over 25 år af sit arbejdsliv på. Senest har hun sammen med Elisabeth Plum udfoldet sin viden om projektledelse i bogen ’Projektteaming – samarbejde er projektlederens vigtigste redskab’ (Djøf Forlag, 2021).

Hun nævner fire punkter, du skal være opmærksom på, når du leder projektledere:

Det første og vigtigste er ’vilkårsparathed’. Ikke verdens mest mundrette ord, men det sammenfatter det allervæsentlige i ledelse af projektledere, mener Anette Zobbe.

- Fordi det perfekte projekt og den perfekte organisation ikke findes. Det er en illusion. Projekter skaber altid forstyrrelser og forandringer, måske endda også usikkerhed og irritation. De både afbryder og lægger sig oven i de daglige arbejdsopgaver, som både de involverede i projekterne og omgivelserne sådan set har travlt nok med at passe. Så det vilkår skal ledelsen som det første anerkende og acceptere i en projektproces.

Lederens åg at bære usikkerheden

Og det er uanset, hvor dygtig en projektleder, du udpeger til at stå i spidsen for projektet, understreger Anette Zobbe.

- Jeg har arbejdet med projekter og større programmer i organisationer i over 25 år, og jeg har aldrig oplevet et projekt, hvor alt kører snorlige derudad. Den usikkerhed og forstyrrelse er også lederens åg at bære. Desværre er forventningen i mange organisationer den modsatte: Hvis bare projektlederen er dygtig nok, kan hun planlægge vejen fra der, hvor vi er nu, til der, hvor vi gerne vil hen.

Men uanset hvor meget man forsøger at stabilisere, planlægge og styre, er det Anette Zobbes erfaring, at man stort set altid er nødt til at sadle om, skifte retning og justere undervejs. Og sådan vil det ofte blive italesat i organisationen – som justeringer. Ja, næsten små fejl, er Anette Zobbes erfaring.

- Ledelsen vil sige: ’Ja, vi måtte lige justere, men vi kom tilbage på sporet …’. Fordi man antager, at projekter er styrbare, og at der er ét spor, som er det rigtige. Men ledelsen skal erkende, at projekter eksisterer i foranderlighed og uforudsigelighed, og at der derfor er brug for en innovativ og undersøgende tilgang, snarere end en stabiliserende, der krampagtigt forsøger at skabe orden, forudsigelighed og vished.

Projekter har altid et resultatfokus

Det næste fokuspunkt er at være opmærksom på, at dem, som vedtager projektet – typisk topledelsen – sjældent er dem, som skal gennemføre og leve med det.

- Når ledelsen vælger at sætte et nyt projekt i gang, er det typisk, fordi der er noget, man vil gøre bedre: Et resultat, man gerne vil nå; en forandring, man gerne vil gennemføre, som man ikke har formået at løse i den eksisterende organisation. Men det betyder ikke nødvendigvis, at resten af organisationen er enig i den beslutning, endsige i den analyse, der førte op til beslutningen, siger Anette Zobbe.

Med andre ord kan der fra begyndelsen være indbygget en interessekonflikt på operationelt niveau, som risikerer at blive projektlederens at løse som katalysator for interessenternes uenighed og eventuelle frustrationer.

- Derfor skal lederen også se på sig selv og sin ledergruppe. Der er ofte flere ledere i organisationen, som bliver involveret i projektet, for eksempel via styregruppen. Dem skal lederen tage en snak med, om hvordan de ser deres egen rolle ind i projektet, hvad har de tid til, og er lederne overhovedet i overensstemmelse med, hvorfor projektet sættes i gang.

Sker det ikke, risikerer det at blive projektlederen, som skal op på ølkassen og forklare og forsvare, hvorfor organisationen har sat projektet i gang, og hvilke effekter man ønsker.

Men, understreger Anette Zobbe:

- Det er ALTID organisationens projekt. Derfor skal lederne være parate til at påtage sig ansvaret i fællesskab. De skal forpligte sig, tage ejerskab og må ikke skubbe projektlederen foran sig. Det gælder også udadtil, hvis der er eksterne interessenter.

Snoretrækket afspejler lederens magt

Tredje fokusområde er det ’snoretræk’, som foregår i enhver samarbejdssituation i og omkring projektet. Snoretrækket er de utallige samtaler, som finder sted i projektprocessen. Her foregår den løbende meningsskabelse, der er nødvendig for at skabe resultater sammen. Den finder sted både projektdeltagerne imellem, i samarbejdet med og i styregruppen og resten af organisationen. 

Jeg har aldrig oplevet et projekt, hvor alt kører snorlige derudad. Den usikkerhed og forstyrrelse er også lederens åg at bære

- Alle deltagere bidrager til snoretrækket, om de vil det eller ej. For det udgøres af både bevidste og ubevidste handlinger og påvirkes både af passiv tilbageholdenhed og aktive handlinger og udtalelser.

Også her skal lederen være opmærksom på, at hendes træk i snoretrækket altid vil blive tillagt en større opmærksomhed. Alle hænger ved lederens eller styregruppens læber og tolker enhver sætning, der kommer ud. Derfor er kommunikationen afsindig vigtig. Og som i alle andre sammenhæng sidder der et antal mennesker med hvert sit oversættelsesfilter – de lytter og forstår ud fra egne holdninger og opfattelser, siger Anette Zobbe.

Her vil det være en gave for projektlederen, påpeger hun, hvis lederen tør være åben, lyttende og erkende, at hun ikke har svaret på alt.

- Ofte påtager lederen sig imidlertid den formelle magtposition, og så bliver samtalen hurtigt til en monolog. Det er ikke hensigtsmæssigt. For samtidig sidder der også altid nogen, som tvivler på lederens beslutninger: ’Ved du ikke, at …?’, eller de tænker: ’Hun er jo helt væk fra vinduet, hun har ikke fattet noget som helst’.

Og det skal faktisk også helst kunne siges højt.

- Lederen kan for eksempel spørge: ’Er der nogen, som synes, det her er underligt?’. Så skal hun turde høre svaret, så man kan drøfte det igennem. Måske kan lederen endda sige: ’Ja, det er rigtigt. Det perspektiv har vi talt om og vurderede, at …’. Eller bare sige: ’Tak for dine gode og relevante perspektiver, dem vil vi tage med i overvejelserne og vende tilbage’.  

Konflikter er ikke kun af det onde

I lige forlængelse af det ligger fjerde fokuspunkt – at lederen med et åbent sind kan støtte projektlederen i at håndtere de konflikter og uenigheder, som uvægerligt opstår undervejs i projektet.

- Det er ikke nødvendigvis dårligt – hvis konflikterne vel at mærke skyldes, at man bringer forskellige faglige perspektiver ind i projektarbejdet, som har betydning for opgaveløsningen. Og de skal på bordet: ’Med min erfaring, faglighed osv. ser jeg problemstillingen sådan her...’. Det fordrer, at lederen har banet vejen for, at alle synspunkter er valide – specielt i problemstillinger, som kræver nytænkende og innovative tilgange og løsninger.

Også selvom man ikke kan blive enige med det samme, siger Anette Zobbe, og folder ud:

- Nogle diskussioner kan ikke blive færdige, fordi det er man ikke klar til lige nu. Det kan være angstprovokerende, men her skal lederen gøre det klart, at selvom man ikke lige ved, hvad næste skridt er – skal vi gå til højre, venstre eller ligeud – så kan man ikke vælge ’forkert’. Ethvert valg, man træffer, vil altid synes at være det rigtige lige på det tidspunkt. Det skal alle bevare en ydmyghed over for, og det skal lederen kunne rumme og omfavne.

Det er, påpeger hun i sidste ende et tillidsspørgsmål.

- Og et spørgsmål om, hvor gode og tykke relationerne er – hvor meget de kan bære. Hvilket i øvrigt også er lederen medansvar at sikre. Derfor er den korrekte respons ikke: ’Nå, I gik til højre, selvom det er tydeligt, at I skulle været gået til venstre. Men så må I rette op på den fejl’. En bedre respons fra lederen er:  ’I gik til højre. Hvad opdagede I, og hvad lærte I, som kan guide os til det næste bedste skridt?’.

Stabilisere eller innovere?

Ligeledes skal lederen sørge for løbende at følge op i projektprocessen.

- Der er overhovedet ingen tvivl om, at lederen er nødt til at tale jævnligt med sin projektleder. Den dialog kan ikke kun tages på et styregruppemøde hver 6.-8. uge. Og holdningen bør være, at flere hoveder tænker bedre end et. Så hvis projektlederen er i tvivl om noget, skal det være i orden både at drøfte og undersøge muligheder med lederen og at spørge Marianne i IT eller Torben i værkstedet, hvis de noget, projektet har brug for.  

Der er overhovedet ingen tvivl om, at lederen er nødt til at tale jævnligt med sin projektleder. Den dialog kan ikke kun tages på et styregruppemøde hver 6.-8. uge.

Det bringer os faktisk tilbage til det første fokuspunkt: vilkårsparatheden. For der vil altid være tvivlsspørgsmål, uforudsigelighed og skiftende vilkår i og omkring projektet, gentager Anette Zobbe. Og her skal lederen hverken forlange ’en ny og bedre plan’, større sikkerhed eller bede projektlederen om at ’håndtere interessenterne noget bedre’.

- Det er udtryk for en stabiliserende, ikke-vilkårsparat tankegang, der hele tiden stræber efter ro, forudsigelighed og en plan, man kan styre efter og kontrollere på. Den er ikke nødvendigvis forkert, men den kan bare ikke stå alene, fordi vi som sagt ved, at der er forstyrrelser og afvigelser på vejen. Alligevel sætter vi jo projektet i gang. Så den stabiliserende autopilot må ikke få lov at styre i de ukendte og komplekse dele af projektet.

Vi mangler et sprog for innovation

Når det er sagt, anerkender Anette Zobbe, at der i de senere år i de organisationer, hun kender til, er kommet en større forståelse for den kompleksitet, organisationerne og dermed også deres projekter rummer.

- Alle mærker det. Du skal ikke have været i gang med et projekt ret længe, før du opdager, at den stabiliserende tankegang kommer til kort, fordi vilkårene hele tiden ændrer sig. Men desværre mangler vi stadig ord til at beskrive den nødvendige nye tilgang. Vi taler om agilitet, men det stabiliserende paradigme er så veludviklet i metoder, modeller og sprog, at det kan være svært at komme væk fra. Derfor får vi ikke for alvor gjort op med den tankegang.

Jo, anerkender Anette Zobbe, der bliver taget små, iterative udviklingsspring i processen for at håndtere foranderligheden. Men den grundlæggende, innovative tankegang trækker aldrig rigtig helt op på direktionsgangen.

- For her har de det ene ben i driften og slukker ildebrande konstant og det andet ben i fremtiden for at tage imod alt det nye, som sker – og de skal skræve dybere og dybere for at favne begge dele. De mangler stadig det, som forbinder de to yderpunkter – et veludviklet og velfungerende innovativt tankesæt og tilgang til arbejdet i projekterne.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Om Anette Zobbe

Annette Zobbe

Anette Zobbe er managementkonsulent i Peak Consulting Group. Uddannet cand.scient. i datalogi med videreuddannelser i informationspsykologi og organisationspsykologi og IPMA A-certificeret. Har arbejdet med projektledelse i flere store organisationer i mere end 25 år og har haft stort set alle ledelsesfunktioner. Desuden arbejder hun som rådgiver, foredragsholder, underviser og er forfatter til en lang række artikler og senest bogen ’Projektteaming – samarbejde er projektlederens vigtigste redskab’ (Djøf Forlag, 2021).