Covid-19 har fungeret som disruption. Den har rykket ved vores tektoniske plader, og nu har vi muligheder for at ryste posen, organisere os meget mere fleksibelt
- Som mennesker har vi brug for rammer og transparens, hvor man kan stille spørgsmål om sin løn, hvem har ansvaret for at få produceret X, og hvordan sikrer vi compliance på tværs af landegrænser. Men hvis vi insisterer på at lave kasser og organigrammer og på at tvinge mennesker ned i dem, efterfulgt af KPI’er, der forstærker grænserne mellem organisationens kasser eller ’siloer’, modarbejder vi transparensen og fleksibilitet. I mange organisationer bliver hierarkierne determinerende for vores samarbejde, siger hun og fortsætter:
- Derfor bliver et begreb som psykologisk tryghed også så vigtigt. At have psykologisk tryghed i teams, i afdelingerne, skal komme før hierarkiet. For det er garanten for, at vi tør komme med idéerne, tør fortælle om fejlene, som vi skal lære af, og for at vi kan stille vores viden til rådighed. Hvis den psykologiske tryghed er på plads, kan vi bruge hierarkier og organigrammer som vejledning til, hvor man kan henvende sig med sine idéer, spørgsmål, problemer og bekymringer. I den sammenhæng peger ingen forskning på, at vi skal sidde på lårene af hinanden. Tværtimod er der flere af Amy Edmondsons (ophavskvinde til begrebet psykologisk tryghed, red.) forskningsstudier og eksempler i hendes bøger, der peger på, at psykologisk tryghed lige så godt kan opstå hurtigt og ud fra kortvarig og konkret intervention i en sag.
One size doesn’t fit all
Ønsker man at trække i retning af en mere fleksibel struktur, kræver det, påpeger Lise Dahl Arvedsen, til gengæld både selvledelse af medarbejderne og et ledelsesrum til lederne, så de kan sætte rammer og vilkår op.
- Lige nu sidder alle og venter på rapporten, som skal fortælle os, hvor meget vi må arbejde hjemme. Det mener jeg er at tage ledelsesrummet fra lederne, som ikke har mulighed for at styre efter, hvad der er godt for deres team. Og i øvrigt er det en fatal måde at drive forandringsledelse på at sige: ’Vi kører med to hjemmearbejdsdage om ugen!’. Forandringer kræver et eksperimentalt mindset med forsøg, som kører i kortere tidsrum. Så evaluerer man, justerer og eksperimenterer videre.
Gevinsterne ved større fleksibilitet er altså til at få øje på. Men hvad med de medarbejdere i en organisation, hvis opgaver ikke giver dem samme mulighed for fleksibilitet?
- Det er også et opgør med, at alle skal have samme rammer. Fordi nogle kan arbejde hjemme, skal alle så gøre det? Eller omvendt? Nej. Vi har forskellige typer jobs og funktioner, som kræver noget forskelligt af os, og det skal organiseringen selvfølgelig afspejle. For mig er det vigtigste i den proces, at vi har dialogen om, hvordan vi bedst organiserer os. At vi måske ikke behøver at møde op fem dage om ugen fra klokken 8-16. Hvad hvis jeg fungerer bedre fra 11-18? Eller ikke har brug for at sidde og se på mine kollegaer hele dagen? Arbejdet må gerne være asynkront. Så hvis det matcher min opgave, at jeg møder ind om natten, gør jeg det. Så begynder vi at nærme os noget, jeg vil kalde fleksibilitet. Forestillingen om, at hvis chefen ikke kan se dig, så laver du nok ikke noget, døde forhåbentlig endeligt med corona. For du har selvfølgelig hyret medarbejdere, der brænder for at løse deres opgaver i virksomheden ... Er det ikke tilfældet, er de så de rigtige medarbejdere? Som leder bør du se på, hvad der gør, at folk har lyst til at møde ind.