]]>

Mennesket skal i fokus, hvis du vil skabe resultater

Interview med topcheferne Stine Bosse, Henrik Bodskov og Jens Sand Andersen.

Lederskab

25.10.21

For at lykkes som leder er det afgørende at arbejde med mennesker og forstå dem. Nøglen ligger i at få både individer og grupper til at yde optimalt. Det er den tydelige tendens i udgivelserne fra ledelsestænkere i de senere år. Vi har talt med tre topchefer og spurgt til deres overvejelser om at være humane ledere, og hvordan det hjælper dem med at skabe resultater.  

Af journalist Anders Lund Rendtorff

Markante bogudgivelser fra de seneste år taler deres tydelige sprog om vigtigheden af at sætte mennesket i centrum. Titler som ’Den frygtløse organisation’ af Amy Edmondson, ’Humanokrati’ af Gary Hamel, ’Teaming’ af Elisabeth Plum, ’Fatale forandringer’ af Christian Ørsted og senest ’Human Leadership’ af Rie Dalsgaard.

Allerede i 2018 pegede en større analyse fra Djøf på, at der fremover vil være stigende efterspørgsmål efter topledere, der er menneskekendere og som besidder empati og sociale kompetencer.

Hos organisationen Thinkers50, der er sat i verden for at identificere og rangliste de mest indflydelsesrige ledelsestænkere, afspejler tendensen sig også blandt de nominerede til årets   Distinguished Achievement Awards. Her finder vi forfattere til udgivelser som ‘Head & Heart: The Art of Modern Leadership, ‘Unleashed: The Unapologetic Leader’s Guide to Empowering Everyone Around You’ og ‘Provoke: How Leaders Shape the Future by Overcoming Fatal Human Flaws’.

Formlen til at lykkes som leder handler blandt andet om at anerkende, at medarbejderne er mindst lige så dygtige og kloge som en selv. Og at man derfor skal gøre sig umage for ikke at stå i vejen, men i stedet arbejde for at skabe de bedst mulige rammer for medarbejderne. Sådan lyder det samstemmende fra tre danske topledere.

Vi har talt med Stine Bosse, tidligere koncernchef i Tryg og i dag aktiv med en bestyrelseskarriere, Jens Andersen, nordisk direktør for Ascom, samt Henrik Bodskov, administrerende direktør for IBM Danmark. På baggrund af cases i “Human Leadership”, der udkom tidligere på året, har vi bedt dem dele deres overvejelser om det humane lederskab, og hvilke resultater de ser, det skaber. 

Stine Bosse: Det undrer mig, at mennesket ikke har fyldt mere i ledelse

- Jeg synes ikke, at det er særlig bemærkelsesværdigt, at mennesker kommer til at fylde mere og mere, når vi taler om det moderne lederskab. Men jeg undrer mig over, at det menneskelige aspekt ikke har fyldt mere historisk.

Ordene kommer fra Stine Bosse, mentor, bestyrelsesformand og bestyrelsesmedlem samt tidligere koncernchef hos Tryg. Igennem mere end 30 år som leder har hun sat sit præg på ledelse og på det danske samfund med stærke resultater og en stor debatlyst.

Hun peger på, at der for tiden er en bevægelse hen imod at afskaffe den faglige leder. Den, som udelukkende står på sin faglighed, står meget svagt, fordi medarbejderne oftest er fagligt dygtigere end deres leder.

 

- I det øjeblik du kaster dig ind i ledelsesrollen, så har du fagligt tabt terræn. Og derfor skal du som leder have et fundament, der går ud over din faglighed. Det har jeg arbejdet med gennem hele min ledelseskarriere, og jeg kan se en stor forskel på før og nu. Før i tiden blev det betragtet lidt som en luksus, hvis du udpegede ledere på grund af både deres faglighed og deres ledelsesmæssige kompetencer. I dag er det et must at fokusere på den ledelsesmæssige del.

Ledelse skal læres

I Stine Bosses optik ligger fagligheden et andet sted i dag: Lederen og mennesket bag lederrollen skal kunne se, forstå, facilitere, opmuntre og irettesætte andre mennesker. Og det er ikke bare noget, man kan. Det er kompetencer, man skal lære sig.

Hun fortæller, hvordan hun selv havde en meget stejl læringskurve de første år, efter hun som 28-årig blev leder første gang. At hun – trods de bedste intentioner og en oprigtig interesse i andre mennesker – fik mange tæv:

- Men sådan er det, når du har med mennesker at gøre. Du vil blive både positivt og negativt overrasket. Men du må tage udgangspunkt i at søge at forstå de mennesker, du har ansvaret for, for det er fundamentet for en stærk ledelsesfaglighed.

Afgørende for succes

En stærk ledelsesfaglighed handler om at kunne se, hvad der sker rundt omkring en. Turde tage de samtaler, der er nødvendige. Forstå, hvad det vil sige at opmuntre folk. Sørge for, at mennesker arbejder af lyst (med en stor streg under ordet lyst). For det er der, vi folder os ud og bliver kompetente, dygtige – elementer, der er afgørende for en virksomheds succes.

- Det her er ikke filantropi eller humanisme i en ny forklædning. Det er ’hardcore optimizing your business’. At det så går hånd i hånd med at tænke humanistisk – at forstå mennesker. Det synes jeg bare er lykkeligt.

Misforstået fokus på hårde kompetencer

Stine Bosse ligger her på linje med forfatteren og forskeren Amy Edmondson (der er hovedpersonen bag begrebet psykologisk tryghed). Edmondson understreger flere gange i bogen ’Den frygtløse organisation’, at et trygt arbejdsklima ikke betyder et farvel til kravet om at skabe resultater. At den psykologiske tryghed derimod er en FORUDSÆTNING for stærke resultater. Er det nødvendigt med den understregning, fordi der eksisterer en skepsis i omverdenen mod dét, som opfattes som bløde værdier?

Jeg insisterer på, at de langtidsholdbare resultater opstår, når du begynder at arbejde med mennesker

- Der eksisterer en misforståelse af, at regneark, matematik, brug af algoritmer, styring med hård teknologihånd er det, der skaber resultater. At der er en værdi i at skabe afstand til mennesker. Men det er en fejl. Et menneske er nu engang et menneske og ikke en maskine. Vi har følelser og tanker, vi lugter forskelligt, vi lyder forskelligt. Hurra for teknologien, som støtter os i mange beslutninger. Jeg er ikke teknologiforskrækket. Men jeg insisterer på, at de langtidsholdbare resultater opstår, når du begynder at arbejde med mennesker.

Kun plads til det ægte

Hun peger på det meget interessante, at et fokus på mennesker ikke kan blive falsk. Du kan kun få succes hvis du udviser ægte interesse for andre og deres ve og vel. I samme åndedrag sender hun en stikpille i retning af statsminister Mette Frederiksen, der i forbindelse med reformudspillet “Danmark kan mere” fik sagt, “vi må gøre op med myten om at arbejde nødvendigvis skal være lystbetonet”. Den bemærkning fik Mette Frederiksen så meget kritik for, at hun efterfølgende måtte nuancere sin holdning i opslag på sociale medier.

- Jo mere et statsoverhoved taler om pligt og pisk og alt det der, jo mere utryg bliver jeg. For hvem er de næste, og hvad bliver det næste. Naturligvis skal vi i vores lederskab italesætte, at der er ting, som skal gøres – også selv om det ikke er sjovt eller rugbrødsarbejde. Men det er sindssygt vigtigt, at vi alle har elementer i vores job, hvor vi bliver den bedste version af os selv. Og det bliver vi, når vi er drevet af lyst. Alle de virksomheder og organisationer, der har succes, er drevet af medarbejdere med stærke kompetencer, der nyder store frihedsgrader, pointerer hun.

Det kan man kun gøre, hvis man accepterer, at mennesker begår fejl – også selv om de laver supergode ting det meste af tiden. Det er efter hendes opfattelse den rammesætning, som god ledelse går ud på i dag.

Du er kørt bagud, hvis du ikke kan samarbejde

Verden er blevet et mere udfordrende sted at navigere som medarbejder. Moderne måder at organisere arbejdet har medført en stigende organisatorisk kompleksitet, samtidig med at den teknologiske udvikling både hjælper os, men også bidrager til kompleksiteten.

Det kan Henrik Bodskov skrive under på. Som administrerende direktør for IBM Danmark – en afdeling af et stort globalt IT-firma, der har både produkter og konsulentydelser på sin palet – er den kompleksitet en naturlig del af hverdagen. 

- Vi lever i en tid med hurtige ændringer. Evnen til at samarbejde og indgå i teams er afgørende. Hvis du ikke kan samarbejde med andre mennesker, så bliver du sat bagud, så enkelt er det, for ingen bliver en succes alene, siger han.

Vigtigt at skabe tillid

Som øverste direktør gør han meget ud af at skabe rammerne og den nødvendige tillid for samarbejde i organisationen ved at være i kontakt med så mange som muligt i organisationen. Kontakterne spænder fra de mere uformelle, som at få en sludder ved kaffemaskinen eller spise frokost sammen, til de mere formelle tiltag, som medarbejdersamtaler og informationsmøder, hvor han står på ølkassen. 

- Det handler om at lytte med empati. At turde lede med følelser. Du må ikke være bange for at komme rundt i organisationen og tale med medarbejderne. For ellers fanger du ikke den nerve, der er i organisationen.

- Mine mange forskellige kontakter med både medarbejdere og ledere i organisationen gør, at jeg har fingeren på pulsen. På den måde lykkes det ofte at opfange og løse situationer, før det bliver til egentlige problemstillinger – det kan for eksempel være en situation hos en kunde, som godt kunne udvikle sig, hvis vi ikke fik taget hånd om den, forklarer han.

Omfavn forskellighed

En anden vigtig faktor i at opnå succes er at favne og omfavne forskellighed. Efter Henrik Bodskovs opfattelse er diversitet selve fundamentet for innovative virksomheder. IBM er en global virksomhed, hvor diversitet ikke er et spørgsmål, men en realitet. Og det afspejler sig i virksomhedens innovation, hvor IBM gennem mange år ligget nummer et på listen over flest tildelte patenter.

- Ser jeg på mit eget lederteam, så bruger jeg også aktivt, at vi kan have forskellige holdninger til tingene, når vi skal tage beslutninger. Det skal ikke forveksles med konsensusledelse, men en uenighed, der ikke hæmmer beslutningsprocessen, skaber i min optik bedre løsninger, siger Henrik Bodskov.

Drop nulfejlskulturen

Tillid er et ord, som går igen, når han taler om at skabe resultater i fællesskab. Man kan ikke nødvendigvis måle, om tilliden er til stede, eller i hvor høj grad, men det kan mærkes, når den er fraværende:

- Vi er mennesker, og vi laver alle sammen fejl. Derfor skal der være en tillid til, at det er okay at fejle, hvis du har udført en opgave efter bedste evne. Det gælder både for medarbejdere og ledere. Derfor er jeg stor modstander af den såkaldte nulfejlskultur. Vi skal alle gøre vores bedste. Vi skal være ærlige og holde vores ord. Hvis den tillid er mødt, så må vi efterfølgende finde ud af, hvordan vi kan gøre det bedre og undgå samme fejl igen.

Henrik Bodskov har under corona-nedlukningen i øvrigt noteret sig en effekt af, at der har været meget få mennesker på kontoret, og at de uformelle kontakter dermed har været begrænset. Hvor mange sager med kunder normalt kan tages i opløbet, fordi man taler sammen og løser problemerne, så er der ’lidt flere”’ sager, der formelt rammer hans bord efter nedlukningen. Derfor er han også glad for, at mange er tilbage, og han ser frem til den dag, IBM igen opererer med fyldte kontorer.

Ledelse er at gå forrest, men sætte sig bagerst

Hvad gør man som øverste chef, hvis man knokler derudaf, men resultaterne kun bliver marginalt bedre? Mange ledere er gennem tiden faldet for fristelsen til at smøge ærmerne op og tage endnu hårdere fat. Men det er ikke løsningen, siger Jens Sand Andersen, der er nordisk direktør for Ascom, som leverer kommunikationsløsninger til hospitaler og kommuner.

Efter nogle år på posten, hvor organisationen leverer ganske fine resultater, går det alligevel op for ham, at han ikke lever op til sin egen ambition om at få det bedste frem i medarbejderne. Samtidig viser en tilfredshedsmåling, at medarbejderne savner tydeligere fælles mål og fælles målsætninger.

Erkendelse i en voksen alder

Jens Sand Andersen er i øvrigt også selv ved at køre træt i måden, som arbejdet er organiseret på. Han står derfor med valget om at forandre tingene eller gå sin vej. Han vælger at blive og skabe forandring, men først skal han have de 10 ledere i sin nordiske ledergruppe med på ideen. For hvis de ikke er med, så bliver det kun hans projekt: 

 - Ledelse handler om at gå forrest, men at sætte sig bagerst. Det er en erkendelse, jeg er nået til i en voksen alder. Med at gå forrest mener jeg, at jeg har ansvaret for at få den rette strategi på plads sammen med resten af ledelsen og med input fra medarbejderne. Men når det så er gjort, så er det jo ikke mig, der skal udføre strategien. Og det kan være svært, for alle ledere har i et eller andet omfang et stort ego. Jeg tror for eksempel ikke, at jeg kunne have gjort dette for 10 år siden. Men jeg har udviklet mig – blandt andet gennem en coaching-uddannelse.

Ledelsesgruppen skal bearbejdes

Det tager et halvt år at få resten af ledergruppen med på ideen om at rykke organisationen ud af sin komfortzone og gøre tingene anderledes, men det lykkes. Hidtil har organisationen været opdelt i siloer, hvor salg, leverance, support og andre funktioner har opereret efter individuelle målsætninger. Sammen arbejder ledelsen på at skabe en fælles målsætning, så alle i organisationen arbejder i samme retning. 

Men ikke nok med det, så har de taget skridtet videre, så de forskellige teams nu arbejder sammen om den enkelte kundes tilfredshed fra ende til anden.

- Jeg styrer efter 3 gange happy. Glade medarbejdere er forudsætningen for at gøre kunderne glade. Og glade kunder gør aktionærerne glade. Vi er godt på vej med at arbejde på den nye måde, men vi er ikke i mål endnu. Jeg kunne godt tænke mig at nå derhen, at hele teamet omkring en kunde bliver målt og belønnet for kundens tilfredshed og de resultater, det skaber for indtjeningen, men der er vi ikke endnu, fortæller han.

Corona var en øjenåbner

Og så beretter han om, hvordan corona-pandemien har fået hans øjne op for noget vigtigt i ledelse: At have tillid til, at medarbejderne nok skal løse opgaven, selvom han ikke er fysisk til stede.

- Tidligere har jeg rejst meget. Og jeg troede faktisk, at det var lig med produktivitet. Men sidste år var det ikke muligt at rejse på grund af pandemien, og på trods af det har vi haft et af vores bedste år, siger Jens Sand Andersen.

- Førhen troede jeg, at det gjorde en stor forskel, at jeg var med ude hos kunderne. Men det har jo vist sig, at det var andre lige så gode til uden mig. Det afgørende er vores relationer og den tillid, vi har til hinanden. Tilliden gør, at jeg ikke skal være inde i alle detaljer. Dermed bliver jeg ikke længere en flaskehals for beslutninger. Jeg får derimod frigivet tid til min egentlige rolle, nemlig at lede.

(foto af Stine Bosse: Vibe Juul Sannig)

Læs mere fra Stine Bosse, Henrik Bodskov og Jens Sand Andersen i bogen ’Human Leadership – 5 genveje til ambitiøse resultater og et liv, du ikke fortryder’ af Rie Dalsgaard, maj 2021.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak