]]>

Mellemledere overses i organisationer

Interview med Lilian Mogensen, aktuel med bogen "Håndbog for mellemledere".

Lederskab

18.01.21

Dagens organisationer har et kæmpe potentiale i at spille deres mellemledere stærke. Men topledelser forsømmer ofte at skabe de bedste betingelser for det centrale ledelseslag i midten, og spænder dermed ben for både deres egen og organisationens succes i dag og i fremtiden. Det mener Lilian Mogensen, professionelt bestyrelsesmedlem, der er aktuel med bogen ”Håndbog for mellemledere”.  

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

Mellemlederen har aldrig været vigtigere for organisationers overlevelse end i dag.

Omverdenens krav forandrer sig konstant. Nye markedsvilkår, globale udfordringer, kundekrav og teknologiske muligheder rammer med stigende hast fra alle sider. Samtidigt vokser kravene fra en mere mangfoldig medarbejderstab, der skal have stærkt purpose og mening, der giver mening for at kunne levere.

I midten af det hele står mellemlederen som den, der skal agere bindeled og knytte alting sammen. Med en rolle, der derfor ikke længere bare handler om at parere ordrer fra toppen og sende dem videre til bunden. Men med en funktion, der skal omsætte flyvske krav og udfordringer fra alle sider til konkrete handlinger og adfærd på alle niveauer. Og dermed sikre, at organisationer ikke bare når deres mål og resultater, men også får succes. Mellemlederen er med andre ord helten i midten.

Den heltestatus er det dog langtfra alle mellemledere, der nyder i organisationer i dag. For mange virksomheder har endnu ikke indset vigtigheden af den centrale ledelsespost i hjertet af det hele.

Tværtimod ligefrem forsømmer topledelser deres mellemlederniveau og glemmer at investere både den opmærksomhed og dialog, det centrale ledelsesniveau i midten har brug for. Og dermed får kun de færreste topledere forløst det store mellemlederpotentiale, der skal bane vej for både deres egen og deres organisationers overlevelse.

 

Det mener Lilian Mogensen, der har en længere karriere som topchef bag sig. Blandt andet i Danske Bank, ATP og Udbetaling Danmark og i dag er professionelt bestyrelsesmedlem. Hun er netop nu aktuel med bogen 'Håndbog for mellemledere' fra Djøf Forlag, sammen med ledelsesprofessor emeritus Henrik Holt Larsen, som beskriver mellemlederes vigtige rolle i organisationer i dag og fremover.

- Mellemledere har altid været det afgørende bindeled mellem topledelse og resten af organisationen. Men med dagens forandringshastighed og de mange nye krav fra alle sider, ser jeg det som den mest centrale ledelsesfunktion overhovedet for moderne virksomheder, siger Lilian Mogensen.

- Desværre er det langtfra alle topledelser og virksomheder, der anerkender, hvor uhyre vigtig den ledelsesposition er og bliver. Og derfor misser mange et kæmpe potentiale, som de kunne høste ved at gøre deres mellemlederniveau stærkere, siger hun.

 

Behovet for mellemledelse stiger

Hvor nye agile organiseringsformer og selvledelse i de senere år har skabt diskussion om, hvorvidt der overhovedet bliver brug for mellemledere i fremtiden, mener Lilian Mogensen, at behovet for mellemledelse kun vil stige.

For strategier og virksomhedskulturer skal justeres oftere og oversættes hyppigere ned igennem organisationen. Og de globale dagsordener, som for eksempel bæredygtighed og klimakamp, bliver også flere og flere, og dem skal virksomheder også i stigende grad forholde sig til.

- Det er rigtigt, at medarbejdere i dag kan meget selv, i selvledende grupper og agile konstellationer. Men kravene til organisationer udefra vokser helt generelt. Og er alt sammen noget, som mellemledere skal oversætte nedad i organisationer. Samtidig er deres funktioner internt også blevet vigtigere, siger hun.

Hun nævner for eksempel det voksende behov for at skabe og vedligeholde stærke værdier samt sunde og etiske virksomhedskulturer. Desuden kræver medarbejderne i dag en langt klarere retning og en stærkere purpose-drevet ledelse. Også alt sammen noget, der står og falder med god mellemledelse.

Mellemledere bruges som daglejere

Men den voksende betydning af mellemledelsens rolle bliver altså ifølge Lilian Mogensen ikke tilstrækkeligt anerkendt af topledelser og organisationer i dag.

Jeg mener, at det er en afgørende selvstændig toplederopgave at pleje og hjælpe sin mellemledelse. Men topledere er mange steder for pressede af egne opgaver

- Jeg mener, at det er en afgørende selvstændig toplederopgave at pleje og hjælpe sin mellemledelse. Men topledere er mange steder for pressede af egne opgaver og af samme nye udfordringer på eget niveau. Og derfor negligerer de den opgave i dag, siger hun, som oplever, at topledelser mange steder behandler deres mellemledere som en slags daglejere. Som nogle, de bruger som midler til at nå egne mål uden at give dem den nødvendige opmærksomhed.

- Det typiske mønster er jo, at topledere bare hælder flere og flere opgaver ned i hovedet på ledelsesniveauer under dem. I uprioriteret rækkefølge og uden rigtig forklaring. Og uden tanke på, om der er kræfter nok til at løse opgaverne. Og så tager man for givet, at mellemledere selv formår at forstå at skabe resultaterne, siger hun.

En adfærd, som hun mener vidner om, at topledelser ofte overser, hvor meget mellemlederne egentlig kan løfte og udrette med de rette betingelser. Derfor går de glip af et kæmpe ledelsespotentiale og ødelægger deres egne muligheder for succes.

- For den negligering har nogle store konsekvenser, siger hun.

Strategier og kulturer peger i alle retninger

En af dem er ifølge Lilian Mogensen den evige silodannelse, som hersker i mange organisationer. Noget, der typisk opstår, fordi topledere ikke selv har fokus på at være afstemt og gå i takt og sender opgaver og uløste problemer videre ned. Herefter må mellemledere selv prioritere og ender så tit med at varetage egne interesser for at overleve, og det skaber silotænkning.

- Og så er der alle de kulturer og værdier, som topledelser melder løst ud, men aldrig får liv, fordi man underkender, at det kræver dialog med mellemlederne, hvis det skal oversættes videre. Det er i dialogen, meninger opstår. Man regner med, at det klarer de selv, siger hun.

Med det resultat, at mellemledere i dag mange steder er overladt til selv at tænke sig frem til at operationalisere, udmønte og fortolke signalerne fra toppen. Og at værdier, kulturer og strategier derfor peger i alt for mange forskellige retninger, hvilket gør det svært at løfte i flok.

- Man kan ikke bare som topledelse stille sig op og råbe ud over forsamlingen af mellemledere, at nu vil vi for eksempel have implementeret en ny strategi eller have mere ordentlighed og etik. Man bliver nødt til at investere tid i at få mellemlederne til at forstå, hvad det så vil sige.

Hjælp med at styre ustyrligheden

Lilian Mogensens budskab er derfor klart. Der er brug for en holdnings- og adfærdsændring i toppen af mange virksomheder. En, der starter med en accept af, hvor stor en ledelseskraft, der findes i midten af dagens organisationer. Og hvor stort potentialet derfor er i at få den kraft foldet bedst muligt ud.

Topledelser skal starte med at anerkende, at de skal være der meget mere for hele mellemlederniveauet. Det er ikke kun mellemledere, der skal spille deres topledere gode

- Topledelser skal starte med at anerkende, at de skal være der meget mere for hele mellemlederniveauet. Det er ikke kun mellemledere, der skal spille deres topledere gode. Det skal gå begge veje, siger hun.

Det betyder, at topledelser skal anskue sin egen rolle over for mellemledere på en nye måde, mener Lilian Mogensen. Man skal hjælpe dem meget mere, gøde jorden for dem og i det hele taget rydde flere sten af vejen for ledelsesniveauerne under sig.

- De skal hjælpe med at styre ustyrligheden for deres mellemledere. Det kræver, at de starter med at interessere sig oprigtigt for mellemlederniveauet og for deres vilkår, stiller de rigtige krav og er meget mere nysgerrige på, hvad der får mellemledere til at trives, og så støtter dem i det, siger hun.

Noget, man som topledelse ikke bare skal gøre for at være rar. Men fordi det er afgørende for at kunne skabe succes for virksomheden og dermed også for sig selv.

- Lykkes du med det at skabe stærke mellemledere, så får du en virkelig solid organisation. En, der hænger sammen og når sine mål og dermed også sine resultater. Men negligerer du det, så taber du til gengæld det samme på gulvet.

Topledelsens konkrete handlinger

Konkret mener Lilian Mogensen, at topledelser skal sætte ind på flere måder.

- Som altid, skal topledelsen starte med at lave en klar strategi og en klar retning. Men man skal inddrage mellemlederne meget mere i den proces, siger hun.

Det handler blandt andet om at investere mere tid i dialogen med mellemlederne. En dialog om, hvordan strategien, retningen og værdierne skal forstås, og ikke tage for givet, at det er noget, ledere på niveauerne længere nede selv kan tænke sig frem til.

- Konkretiser over for mellemlederne, hvad vi mener, når vi for eksempel snakker etik, effektive produktionsprocesser eller god kundeservice. Hvad er det for en adfærd, vi gerne vil se? Man skal simpelthen som topledelse bistå mellemlederne med den oversættelse, så man gør deres egen oversættelse ud i organisationen lettere derfra.

Samtidig skal topledelser bidrage langt mere til, at mellemledere lærer at samarbejde på tværs. Og selv agere rollemodeller, der kan bane vejen for det.

- Vi ved, at de bedste organisationer er dem, der formår at se sig selv som et hold. Der, hvor man taler i VI og ikke i JEG. Derfor er det så afgørende, at topledelser også stiller krav til mellemlederniveauet om, at det ikke er OK at suboptimere sin egen forretning. Man skal kunne samarbejde på tværs og hjælpe hinandens forretninger, og det skal selvfølgelig starte i toppen, siger hun.

Skab kultur af tillid

Og endelig slår Lilian Mogensen på vigtigheden af, at topledelser gør livet lettere for mellemledere ved aktivt at bidrage til åbne og ærlige kulturer. Kulturer, der bygger på dialog og tillid og en udpræget accept af fejl.

Jeg har altid arbejdet meget med mine mellemledere. For jeg var overbevist om, at hvis først jeg fik dem til at fungere rigtig godt, så kunne vi sammen virkelig nå kæmpe resultater

- Det er så afgørende, at man fra toppen lader mellemledere forstå, at det selvfølgelig er vigtigt at lave gode resultater. Men lige så vigtigt at erkende, at vi alle kun er mennesker, der en gang imellem begår fejl.

Det gør man blandt andet ved ikke at lede efter skyld og skyldige, når der sker fejl. Men i stedet bruger energien på at kigge efter det, man kan bruge til læring.

- Topledere har en klar opgave i at skabe den tillid, hvor mellemledere tør række hånden op, når de har lavet en fejl. For hvis du har mellemledere, der tør være sig selv, er de også åbne om det, der er svært, og det, der udfordrer. Og det sikrer jo, at udfordringerne i organisationen kommer frem. Og det er en stor styrke.

Brugte selv store ressourcer på dialog

Hun fortæller, hvordan hun selv som direktør og HR-direktør altid har brugt mange ressourcer på løbende og åben dialog med mellemlederniveauet. Også selvom det tog tid. En læring og opfordring, hun i dag bringer videre i de bestyrelseslokaler, hvor hun agerer professionelt bestyrelsesmedlem.

- Jeg har altid arbejdet meget med mine mellemledere. For jeg var overbevist om, at hvis først jeg fik dem til at fungere rigtig godt, så kunne vi sammen virkelig nå kæmpe resultater i organisationen.

- Så min opfordring skal være: Lyt til dine mellemledere, og gå i dialog med dem. Det er på mange måder dem, der baner vejen for din egen succes. Så gør alt, hvad du kan for, at de folder hele deres talent ud, udvikler sig som ledere og bliver bedst mulige til at løse deres job, slutter hun.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Lilian Mogensen

Lilian Mogensen

Professionelt bestyrelsesmedlem og rådgiver inden for digitalisering, strategisk forretningsudvikling, HRM og ledelse. Stor indsigt i og praktisk erfaring med bestyrelsesarbejde samt fra topjobs som tidligere koncerndirektør og HR-direktør i ATP, direktør i Udbetaling Danmark samt direktørstilling i Danske Bank med koncernansvar for Personale- og Ledelsesudvikling. Har vundet mange HR-priser til ATP og har deltaget i en række udvalg og komiteer for skiftende regeringer, blandt andet inden for uddannelse, kvinder i ledelse, forenkling, digitalisering og afbureaukratisering. Har gennem mange år bidraget aktivt til debatten om ledelse og HRM, holder hyppigt indlæg på konferencer og er medforfatter til flere bøger om ledelse, senest ’Håndbog for mellemledere’ (Djøf Forlag) sammen med Henrik Holt Larsen.