Mellemledere overses i organisationer

Jeg mener, at det er en afgørende selvstændig toplederopgave at pleje og hjælpe sin mellemledelse. Men topledere er mange steder for pressede af egne opgaver

- Jeg mener, at det er en afgørende selvstændig toplederopgave at pleje og hjælpe sin mellemledelse. Men topledere er mange steder for pressede af egne opgaver og af samme nye udfordringer på eget niveau. Og derfor negligerer de den opgave i dag, siger hun, som oplever, at topledelser mange steder behandler deres mellemledere som en slags daglejere. Som nogle, de bruger som midler til at nå egne mål uden at give dem den nødvendige opmærksomhed.

- Det typiske mønster er jo, at topledere bare hælder flere og flere opgaver ned i hovedet på ledelsesniveauer under dem. I uprioriteret rækkefølge og uden rigtig forklaring. Og uden tanke på, om der er kræfter nok til at løse opgaverne. Og så tager man for givet, at mellemledere selv formår at forstå at skabe resultaterne, siger hun.

En adfærd, som hun mener vidner om, at topledelser ofte overser, hvor meget mellemlederne egentlig kan løfte og udrette med de rette betingelser. Derfor går de glip af et kæmpe ledelsespotentiale og ødelægger deres egne muligheder for succes.

- For den negligering har nogle store konsekvenser, siger hun.

Strategier og kulturer peger i alle retninger

En af dem er ifølge Lilian Mogensen den evige silodannelse, som hersker i mange organisationer. Noget, der typisk opstår, fordi topledere ikke selv har fokus på at være afstemt og gå i takt og sender opgaver og uløste problemer videre ned. Herefter må mellemledere selv prioritere og ender så tit med at varetage egne interesser for at overleve, og det skaber silotænkning.

- Og så er der alle de kulturer og værdier, som topledelser melder løst ud, men aldrig får liv, fordi man underkender, at det kræver dialog med mellemlederne, hvis det skal oversættes videre. Det er i dialogen, meninger opstår. Man regner med, at det klarer de selv, siger hun.

Med det resultat, at mellemledere i dag mange steder er overladt til selv at tænke sig frem til at operationalisere, udmønte og fortolke signalerne fra toppen. Og at værdier, kulturer og strategier derfor peger i alt for mange forskellige retninger, hvilket gør det svært at løfte i flok.

- Man kan ikke bare som topledelse stille sig op og råbe ud over forsamlingen af mellemledere, at nu vil vi for eksempel have implementeret en ny strategi eller have mere ordentlighed og etik. Man bliver nødt til at investere tid i at få mellemlederne til at forstå, hvad det så vil sige.

Topledelser skal starte med at anerkende, at de skal være der meget mere for hele mellemlederniveauet. Det er ikke kun mellemledere, der skal spille deres topledere gode

- Topledelser skal starte med at anerkende, at de skal være der meget mere for hele mellemlederniveauet. Det er ikke kun mellemledere, der skal spille deres topledere gode. Det skal gå begge veje, siger hun.

Det betyder, at topledelser skal anskue sin egen rolle over for mellemledere på en nye måde, mener Lilian Mogensen. Man skal hjælpe dem meget mere, gøde jorden for dem og i det hele taget rydde flere sten af vejen for ledelsesniveauerne under sig.

- De skal hjælpe med at styre ustyrligheden for deres mellemledere. Det kræver, at de starter med at interessere sig oprigtigt for mellemlederniveauet og for deres vilkår, stiller de rigtige krav og er meget mere nysgerrige på, hvad der får mellemledere til at trives, og så støtter dem i det, siger hun.

Noget, man som topledelse ikke bare skal gøre for at være rar. Men fordi det er afgørende for at kunne skabe succes for virksomheden og dermed også for sig selv.

- Lykkes du med det at skabe stærke mellemledere, så får du en virkelig solid organisation. En, der hænger sammen og når sine mål og dermed også sine resultater. Men negligerer du det, så taber du til gengæld det samme på gulvet.

Topledelsens konkrete handlinger

Konkret mener Lilian Mogensen, at topledelser skal sætte ind på flere måder.

- Som altid, skal topledelsen starte med at lave en klar strategi og en klar retning. Men man skal inddrage mellemlederne meget mere i den proces, siger hun.

Det handler blandt andet om at investere mere tid i dialogen med mellemlederne. En dialog om, hvordan strategien, retningen og værdierne skal forstås, og ikke tage for givet, at det er noget, ledere på niveauerne længere nede selv kan tænke sig frem til.

- Konkretiser over for mellemlederne, hvad vi mener, når vi for eksempel snakker etik, effektive produktionsprocesser eller god kundeservice. Hvad er det for en adfærd, vi gerne vil se? Man skal simpelthen som topledelse bistå mellemlederne med den oversættelse, så man gør deres egen oversættelse ud i organisationen lettere derfra.

Samtidig skal topledelser bidrage langt mere til, at mellemledere lærer at samarbejde på tværs. Og selv agere rollemodeller, der kan bane vejen for det.

- Vi ved, at de bedste organisationer er dem, der formår at se sig selv som et hold. Der, hvor man taler i VI og ikke i JEG. Derfor er det så afgørende, at topledelser også stiller krav til mellemlederniveauet om, at det ikke er OK at suboptimere sin egen forretning. Man skal kunne samarbejde på tværs og hjælpe hinandens forretninger, og det skal selvfølgelig starte i toppen, siger hun.

Skab kultur af tillid

Og endelig slår Lilian Mogensen på vigtigheden af, at topledelser gør livet lettere for mellemledere ved aktivt at bidrage til åbne og ærlige kulturer. Kulturer, der bygger på dialog og tillid og en udpræget accept af fejl.

Jeg har altid arbejdet meget med mine mellemledere. For jeg var overbevist om, at hvis først jeg fik dem til at fungere rigtig godt, så kunne vi sammen virkelig nå kæmpe resultater

- Det er så afgørende, at man fra toppen lader mellemledere forstå, at det selvfølgelig er vigtigt at lave gode resultater. Men lige så vigtigt at erkende, at vi alle kun er mennesker, der en gang imellem begår fejl.

Det gør man blandt andet ved ikke at lede efter skyld og skyldige, når der sker fejl. Men i stedet bruger energien på at kigge efter det, man kan bruge til læring.

- Topledere har en klar opgave i at skabe den tillid, hvor mellemledere tør række hånden op, når de har lavet en fejl. For hvis du har mellemledere, der tør være sig selv, er de også åbne om det, der er svært, og det, der udfordrer. Og det sikrer jo, at udfordringerne i organisationen kommer frem. Og det er en stor styrke.

Brugte selv store ressourcer på dialog

Hun fortæller, hvordan hun selv som direktør og HR-direktør altid har brugt mange ressourcer på løbende og åben dialog med mellemlederniveauet. Også selvom det tog tid. En læring og opfordring, hun i dag bringer videre i de bestyrelseslokaler, hvor hun agerer professionelt bestyrelsesmedlem.

- Jeg har altid arbejdet meget med mine mellemledere. For jeg var overbevist om, at hvis først jeg fik dem til at fungere rigtig godt, så kunne vi sammen virkelig nå kæmpe resultater i organisationen.

- Så min opfordring skal være: Lyt til dine mellemledere, og gå i dialog med dem. Det er på mange måder dem, der baner vejen for din egen succes. Så gør alt, hvad du kan for, at de folder hele deres talent ud, udvikler sig som ledere og bliver bedst mulige til at løse deres job, slutter hun.