De fleste af os er formentlig lettede over, at coronakrisen endelig ser ud til at have sluppet sit faste tag i vores liv og hverdag. Men måske går en del chefer og ledere også rundt og tygger på, hvordan de kan indfange og omdanne alle de gode erfaringer med lynhurtig omstilling, kreative løsninger og fælles holdånd, som især kendetegnede første del af krisen, til varig læring og ny adfærd i organisationen.
Spørger man Claus Elmholdt, erhvervspsykolog, ph.d. og stifter af konsulentvirksomheden LEAD – enter next level, skal de ikke vende skråen alt for længe endnu.
- For mig ser det ud til, at vinduet for den dybe coronalæring allerede er ved at lukke sig – og det mest er de formelle aftaler om hjemmearbejde, som fylder. Det er ærgerligt, for det virkelig interessante var jo, at vi alle rykkede sammen i bussen, fik ting til at ske hurtigt med et nyt mindset og til en vis grad ved at nedlægge bureaukratiet. Så: Hvorfor kan vi ikke det samme i fredstid? Hvorfor dukker fagsiloer, magt og hierarkier lynhurtigt op igen, når krisen er klinget af?
Kriser kan være et vendepunkt
Den evne til at omstille sig og handle, som materialiserede sig, da corona uventet og pludseligt vendte vores verden på hovedet, definerer Claus Elmholdt som ’resillient respons’. Og han kan næsten ikke bære, hvis den og dens historiske læring får lov at gå i glemmebogen.
- Kriser kan potentielt være det vendepunkt, hvor man tager sit liv – eller sin organisation – op til fornyet overvejelse. Men det sker bare ikke af sig selv. Det kræver bevidste refleksioner og handlinger og derfor helt overordnet et ledelsesmæssigt fokus på at ville gå tilbage til de erfaringer – også de negative, for de var der også – og finde ud, hvad der gjorde, at vi lykkedes så godt med den resilliente respons på krisen, konstaterer Claus Elmholdt.
Fem punkter at støtte sig til
Til at støtte de ledere, som har mod på at gå ind i processen med at afdække, analysere og omsætte, hvad der skete i deres organisation under corona, har Claus Elmholdt og hans forskerkollega Andreas Fricke Møller udarbejdet, hvad de kalder et rammeværk – fem punkter, ledere kan bruge som stillads, hvis de vil bevare og udbygge erfaringerne med ’resiliente responser’, som mange steder var så levende under corona, til blivende ’strategisk agilitet’:
1. Strategi: Har vi som organisation et stærkt formål, og er der overensstemmelse imellem det og den værdi, vi skaber for vores kunder?
- Under corona prioriterede mange ganske få, måske endda kun et enkelt, formål uden modstridende dagsordener. Der blev sat stramme deadlines, man accelererede alle processer og høstede gevinster – præcis som når man bruger agile arbejdsmetoder. Mange vidste bare ikke, at det var det, de gjorde. På den måde bliver corona et billede på vigtigheden af at have et klart, fælles formål og forståelse, som binder organisationen sammen – og hvor den enkelte kan koble sin opgave til det fælles, meningsfulde formål. Derfor skal man spørge sig selv: ’Har vi et klart formål?’. Måske kan man ikke skære det helt så skarpt til som under corona, fordi mange aktiviteter var lukket ned, men jo skarpere du kan skære det, desto bedre. 100 KPI’er hjælper dig i hvert fald ikke i processen.