]]>

En ideel arbejdsplads: Den hybride model

Artikel af ledelsesprofessor Lynda Gratton fra Harvard Business Review 2021/05.

Lederskab

05.07.21

Når vi designer fleksible arbejdspladser, skal vi sætte fokus på medarbejdernes individuelle behov – ikke kun virksomhedens.

Af Lynda Gratton, ledelsesprofessor ved London Business School (oversat af Via Christensen)

Da konsekvenserne af Covid-19 begyndte at blive tydelige sidst i februar 2020, blev Fujitsus globale HR-direktør, Hiroki Hiramatsu, klar over, at virksomheden stod over for en omvæltning.

En fleksibel organisering af arbejdet havde været på dagsordenen i Fujitsu i årevis, men i virkeligheden var der ikke meget, der havde ændret sig. De fleste chefer i firmaets afdelinger i Japan satte stadig pris på fysisk tilstedeværelse og lange arbejdsdage – og ifølge en aktuel intern undersøgelse mente 74 % af medarbejderne, at det bedste sted at arbejde var på kontoret. Men nu forudså Hiramatsu, at pandemien ville vende op og ned på det hele.

Omkring midten af marts arbejdede størstedelen af Fujitsus medarbejdere i Japan – omkring 80.000 mennesker – hjemmefra. Og det varede ikke længe, før de begyndte at se fordelene ved den nye fleksibilitet. Allerede i maj viste en opfølgende undersøgelse, at kun 15 % af Fujitsus ansatte nu mente, at kontoret var det bedste sted at arbejde. Omkring 30 % sagde, at det bedste sted at arbejde var deres hjem, og de øvrige 55 % foretrak en blanding af hjemmet og kontoret – en hybrid model.

Efterhånden som medarbejderne vænnede sig til de nye rutiner, opdagede Hiramatsu, at der var ved at ske noget grundlæggende. ’Vi skal ikke tilbage,’ sagde han til mig i september i fjor. ’De to timer, mange mennesker bruger på transport, er ren spild – det er tid, vi kan bruge på uddannelse, kurser eller samvær med familien. Vi har brug for mange forskellige ideer til, hvordan vi kan gøre distancearbejde effektivt. Vi er i gang med en omlægning af arbejdslivet.’

Jeg har i 10 år stået i spidsen for forskningskonsortiet The Future of Work, som har fået mere end 100 virksomheder fra hele verden til at mødes for at udforske fremtidstendenser, afdække eksempler på god praksis i dag samt lære af nye eksperimenter. Siden pandemien begyndte, har jeg rettet vores forskning mod den særlige indvirkning, som Covid-19 har på, hvordan vi tilrettelægger arbejdet. Som et led i den indsats har jeg haft omfattende samtaler med ledere, hvoraf mange ligesom Hiramatsu fortæller, at de har set et lys i mørket midt i vores fælles kamp for at tilpasse os pandemien. Lederne fortalte mig, at det, at virksomhederne så forbløffende hurtigt havde indført teknologi til at understøtte virtuelt arbejde, og det, at de fleste medarbejdere ikke længere ønsker at vende tilbage til deres tidligere arbejdsform, sagde dem, at her er en enestående chance for at gentænke arbejdslivet ud fra en hybrid model – som, hvis vi kan få den ordentligt på plads, kan give os mere meningsfulde, produktive, smidige og fleksible arbejdsliv.

Hvis chefer og ledere vil foretage denne omstilling med succes, er de dog nødt til at gøre noget, som de ikke er vant til: designe hybride arbejdspladser med tanke på medarbejdernes individuelle behov, ikke kun virksomhedens.

Den hybride arbejdsplads: Bestanddele

At finde ud af, hvordan man gør dét, er ikke så ligetil. For at kunne designe hybrid-arbejde ordentligt, skal man nemlig forestille sig det langs to akser: tid og sted.

Sted-aksen er den, som får mest opmærksomhed i øjeblikket. Ligesom de ansatte på Fujitsu er millioner af arbejdere verden over i år gået brat fra at være sted-afhængige (ved at arbejde på et kontor) til at blive sted-uafhængige (ved at arbejde hvor som helst). Men måske knap så iøjnefaldende er det skift, som mange også har foretaget, langs tids-aksen – nemlig fra at være tidsafhængige (ved at arbejde synkront med andre) til at blive tids-uafhængige (ved at arbejde asynkront, når som helst det passer dem).

Nu hvor vi kommer ud af pandemien, har mange virksomheder sat stærkt fokus på fleksible arbejdspladser, som kan øge både produktiviteten og medarbejdertilfredsheden betydeligt. At bringe det ud i livet har min research vist mig, kræver, at lederne ser udfordringen fra fire forskellige perspektiver: 1) jobfunktioner og opgaver, 2) medarbejderens præferencer, 3) projekter og arbejdsgange og 4) inklusion og retfærdighed. Lad os se på dem én ad gangen.

1. Jobfunktioner og opgaver

Når vi betragter jobfunktioner og opgaver, skal vi først forstå de væsentligste faktorer, der driver produktivitet: energi, fokus, koordinering og samarbejde, og derpå betragte opgaven i forhold til hver af dem.

Lad os som eksempel se på nogle forskellige funktioner og opgaver, deres vigtigste drivere, og de krav til tid og sted, de hver stiller:

Strategisk planlægger:

En vigtig produktivitets-driver for denne funktion er fokus. Planlæggere har ofte brug for at arbejde uforstyrret i tidsrum på mindst tre timer i træk for eksempelvis at indsamle markedsinformation og udvikle forretningsplaner. Den akse, som bedst understøtter fokus, er tidsaksen – og især den asynkrone tid. Hvis planlæggerne kan slippe for, at andre kræver deres tilstedeværelse på bestemte tidspunkter, bliver stedet mindre vigtigt: De kan udføre deres arbejde enten hjemmefra eller på kontoret.

Teamleder:

Her er den vigtigste produktivitets-driver koordinering. Teamledere har brug for jævnligt at kommunikere nu-og-her med deres teammedlemmer. De har brug for at tale og diskutere med dem, dele gode løsninger og fungere som mentor og coach for medlemmerne af teamet. Igen er det tidsaksen, som bedst støtter op om denne produktivitetsfaktor – men i dette tilfælde skal tiden være synkron. Hvis det kan arrangeres, er stedet igen mindre vigtigt: Ledere og medarbejdere kan udføre deres koordineringsopgaver enten på kontoret eller hjemmefra via platforme som Zoom eller Microsoft Teams.

Produktudvikler:

I denne jobfunktion er samarbejde den vigtigste produktivitets-driver. Men nu er den vigtigste akse stedaksen. Udvikling stimuleres af direkte kontakt med kolleger, samarbejdspartnere og kunder, som genererer ideer på alle mulige måder: ved brainstorm i små grupper, når man støder ind i hinanden på gangen, når man snakker sammen i pauserne mellem møder, når man deltager i arbejdsgrupper. Denne type samarbejde er mest frugtbar, når det foregår et fælles sted – et kontor eller et kreativt center, hvor medarbejderne kan mødes og lære hinanden at kende. Derfor skal samarbejdsprægede opgaver være synkrone og bør udføres et fælles sted. Når vi ser ud i fremtiden, kan vi forvente, at udviklingen af mere sofistikeret samarbejdsteknologi vil gøre det mindre betydningsfuldt, om det fælles sted er fysisk eller ikke.

Marketingchef:

Produktivitet i denne funktion kræver – som i de fleste funktioner – vedholdende energi. Her kan både tid og sted spille en rolle. Som vi har lært under pandemien, får mange mennesker energi af at arbejde hjemme, fordi de slipper for den lange transporttid, kan holde pauser i dagens løb for at træne eller gå tur, kan spise sundere og tilbringe mere tid med deres familie.

Udfordringen ved at designe hybride arbejdspladser ligger ikke alene i at optimere fordelene, men også i at minimere ulemperne og afveje de to mod hinanden. Hjemmearbejde kan give energi, men det kan også afskære medarbejderne fra hinanden og vanskeliggøre samarbejde. Synkront arbejde kan styrke koordineringen, men kan også medføre løbende kommunikation og forstyrrelser, som gør det svært at fokusere.

For at tage højde for disse risici kastede Hiramatsu og hans team på Fujitsu sig ud i at etablere et helt ’økosystem’ af forskellige typer arbejdspladser, som tilsammen udgør, hvad de kalder den grænseløse arbejdsplads. Alt efter hvad der driver medarbejdernes eller teamets produktivitet, kan de vælge at arbejde i forskellige typer af rammer: ’centre’, hvor der er optimale omstændigheder for samarbejde; ’satellitter’, som understøtter koordinering, ’kontorfællesskaber’, som er velegnede til koncentreret arbejde.

Alle Fujitsus centre er indrettet for at understøtte frugtbar ideudveksling og samarbejde på tværs af arbejdsfunktioner. De ligger typisk i de større byer og består af bekvemme og indbydende kontorlandskaber, der er udstyret med al den nyeste teknologi, der kan understøtte brainstorming, teambuilding og samskabelse af nye produkter. Når medarbejderne i Fujitsu skal arbejde kreativt sammen med kunder eller partnere, inviterer de dem til et center.

Virksomhedens satellitkontorer er designet specielt til at understøtte koordinering i og mellem teams, der samarbejder om fælles projekter. De indeholder mødelokaler, hvor teamene kan samles fysisk eller virtuelt, understøttet af sikre netværk og det nyeste udstyr til videokonferencer. Det at kunne koordinere i fællesskab – ikke mindst, hvis det kan ske fysisk – mindsker noget af den følelse af ensomhed og isolation, som medarbejderne kan lide under, når de arbejder hjemmefra.

Kontorfællesskaberne er dem, der fylder mest i Fujitsus økosystem af forskellige arbejdspladser. De ligger over hele Japan, ofte i eller tæt ved S-togs- eller metrostationer. Medarbejdere på kundebesøg kan bruge dem til korte ophold, eller de kan fungere som et alternativ til at arbejde hjemmefra. De er designet som rolige lokaler, der er lette at komme til, så medarbejderne undgår lang transporttid. Formålet med at arbejde her er koncentration. Kontorerne er udstyret med skriveborde og internetforbindelse, så medarbejderne kan arbejde afhængigt og uforstyrret eller deltage i onlinemøder og onlinekurser.

2. Medarbejdernes præferencer 

Der er meget stor forskel på, hvordan vi mennesker producerer og performer bedst. Derfor skal man tage højde for, hvordan ens medarbejdere foretrækker at arbejde, når man tilrettelægger hybridarbejde i sin virksomhed – og man skal hjælpe andre til at forstå og imødekomme medarbejdernes præferencer.

Forestil dig for eksempel to strategiske planlæggere, som har den samme jobfunktion i den samme virksomhed – en jobfunktion, hvor fokus er den vigtigste produktivitets-driver. Den ene af dem hedder Jorge og er 40 år. Han bor med sin familie et stykke fra kontoret og har en times transporttid til og fra arbejde hver dag. Han har et veludstyret hjemmekontor, og hans børn går i skole hver dag – derfor synes Jorge ikke overraskende, at han er mest produktiv og fokuseret, når han kan slippe for transporten og arbejde hjemme. Han foretrækker at nøjes med at tage ind på kontoret en eller to gange om ugen for at mødes med sit team.

Lillians situation er helt anderledes. Hun er 28. Hun bor midt i byen og deler en lille lejlighed med to- tre andre. Derfor kan hun ikke arbejde lang tid ad gangen derhjemme uden at blive forstyrret. Når hun skal koncentrere sig, foretrækker hun at være på kontoret, som ikke ligger så langt fra, hvor hun bor.

Jorge og Lillian adskiller sig også på en anden måde, nemlig hvor længe de har været i virksomheden, og det spiller også ind på deres præferencer. Jorge har arbejdet i firmaet i otte år og har etableret et stærkt netværk, så det er ikke så afgørende for hans læring og udvikling, at han er meget på kontoret. Lillian er derimod ny i sin rolle og ivrig efter at få råd og vejledning, og det kræver tid sammen med andre på kontoret.

De virksomheder, som er stævnet ud på den hybride rejse, er ved at finde måder at se tingene fra deres medarbejderes synspunkt på. Mange – eksempelvis en af tech-virksomhederne i forskningskonsortiet Future of Work – udstyrer deres ledere med simple værktøjer til at lave medarbejderundersøgelser, så de kan blive klogere på deres teams personlige præferencer, arbejdssituation og vigtigste opgaver; værktøjer, som for eksempel fortæller dem, hvor deres teammedlemmer oplever, de har mest energi, om de har et velfungerende hjemmekontor, og hvad deres behov er for samarbejde, koordinering og fokus. 

Det norske energiselskab Equinor har for nylig fundet på en god måde at forstå sine ansatte på: De spurgte til deres præferencer i en spørgeskemaundersøgelse, og udviklede på den baggrund ni ’personaer’ med hvert sit sæt af retningslinjer. En af personaerne er beskrevet sådan: ’Anna’ er afdelingsleder i Oslo og har været i firmaet i 20 år. Hun har tre hjemmeboende teenagere og 40 minutter på cykel til arbejde. Før Covid-19 arbejdede hun hjemmefra hver anden uge, primært for at kunne arbejde koncentreret. Men nu hvor hendes teenagere har fjernundervisning derhjemme, bliver hun ofte distraheret, når hun arbejder hjemme. Når pandemien engang er overstået, og hendes børn er i skole igen, håber hun på at kunne arbejde hjemme to dage om ugen med opgaver, der kræver koncentration, og tre dage på kontoret i samarbejde med sit team.

Når ledere skal finde ud af, hvilke hybrid-ordninger der er bedst for deres team, overvejer de for eksempel, hvordan de ville reagere over for en ’Anna’: hvordan ville hendes vilkår og præferencer påvirke hendes evne til at samarbejde med andre? I mere bred forstand arbejder lederne med konsekvenserne af at sammensætte forskellige personaer i virtuelle teams. Hvilke risici vil det indebære for sikkerheden, trygheden og effektiviteten? Hvad er den samlede virkning i forhold til skatter, lovgivning og virksomhedens omdømme?

3. Projekter og arbejdsgange 

For at den hybride arbejdsplads kan blive en succes, skal man nøje overveje, hvordan man sikrer, at arbejdet bliver gjort. Chefen for den afdeling, hvor Jorge og Lillian – de to konstruerede strategiske planlæggere fra før – arbejder, skal ikke alene tænke på deres behov og præferencer, men også koordinere deres samarbejde med de andre i teamet og med kolleger i andre funktioner og kolleger, der er afhængige af deres arbejde. Den form for koordinering var relativt ligetil, da alle teammedlemmerne arbejdede det samme sted og på samme tid. Men i hybridarbejdets epoke er det blevet væsentlig mere komplekst. Jeg har lagt mærke til, at chefer går til opgaven på to måder.

Der er meget stor forskel på, hvordan vi mennesker producerer og performer bedst. Derfor skal man tage højde for, hvordan ens medarbejdere foretrækker at arbejde

Den ene tilgang er markant at øge brugen af teknologi til koordinering af aktiviteter, når medarbejderne begynder at arbejde mere fleksibelt. Tag for eksempel Jonas, som arbejder for Equinor. Jonas er tilsynsingeniør på anlægget i Kollsnes, som behandler gas fra felterne i Nordsøen. Da pandemien ramte, sørgede anlæggets ledelse for, at Jonas og hans team kunne udføre en del af deres tilsynsopgaver hjemmefra ved at udstyre dem med avancerede video- og digitale værktøjer. Det består for eksempel af robotter, som kan bevæge sig rundt på anlægget og optage detaljerede visuelle øjebliks-data, som overføres direkte til teammedlemmerne for at blive analyseret. Disse ændringer betyder, at Jonas og hans kolleger nu kan føre meget effektivt tilsyn med sikkerheden på stedet.

Lederne på Fujitsu bruger på deres side en vifte af digitale værktøjer til at kategorisere og visualisere de forskellige typer opgaver, deres teams udfører, mens de eksperimenterer med nye indretninger af tids- og stedakserne. Det har samtidig gjort det lettere for dem at fastsætte medarbejdernes og teamenes arbejdsmængde, analysere vilkårene for distancearbejde og godkende arbejdsplaner. Teamledere kan også få indblik i medarbejdernes arbejdsmønstre ved at se på detaljerede bevægelsesdata og nærstudere data om pladsudnyttelse og trængsel på gulvet. Det sætter Fujitsus ledere i stand til at designe den rigtige indretning til deres forskellige arbejdsprocesser og projekter.

Andre virksomheder benytter nu lejligheden til at gentænke deres arbejdsprocesser. En ny hybrid indretning må aldrig bare gentage en eksisterende, uhensigtsmæssig praksis – sådan som det skete for årtier side, da virksomhederne begyndte at automatisere deres arbejdsgange. I stedet for at gentænke arbejdsgangene, så de udnyttede de teknologiske muligheder, lagde mange virksomheder simpelthen teknologien ned over eksisterende processer, så de uforvarende gentog mangler, særheder og lappeløsninger. Ofte var det først efter flere år og adskillige besværlige omprogrammeringer, at virksomhederne for alvor begyndte at få glæde af den nye teknologi.

Virksomheder, som indfører hybridarbejde, skal lægge sig i selen for at få arbejdsgangene tilrettelagt rigtigt fra første færd. Lederne i en af de banker, der er med i vores forskningskonsortium Future of Work, har analyseret og gentænkt deres arbejdsgange ved at stille tre centrale spørgsmål:

Er nogen af teamets opgaver overflødige?

Da bankens ledelse stillede sig selv det spørgsmål, opdagede de, at de havde lagt alt for mange traditionelle møder ind i deres nye hybridmodel. Ved at fjerne nogle af dem og gøre andre asynkrone (eksempelvis statusmøder) øgede de produktiviteten.

Kan nogle opgaver automatiseres eller overføres til personer uden for teamet?

I mange af de nye hybride indretninger opdagede bankens ledelse, at svaret var ja. Det gælder for eksempel den proces, når der skal oprettes en konto til en ny kunde med stor egenkapital. Før Covid-19 mente alle, at det måtte kræve fysiske møder og kundens fysiske underskrift. Men takket være den nydesignede proces, som blev taget i brug under pandemien, kan både bankens ledere og dens kunder se fordelen og værdien i online kontooprettelse.

Kan vi forestille os en ny hensigt med vores arbejdsplads?

Også her viste svaret sig at være ja. For at få den hybride model til at virke optimalt besluttede bankens ledelse at omstrukturere deres eksisterende kontorlokaler på måder, der bedre understøttede samarbejde og kreativitet, og de investerede flere penge i værktøjer, der satte medarbejderne i stand til at arbejde og samarbejde effektivt hjemmefra.

4. Inklusion og retfærdighed 

Når man indretter nye hybride samarbejdsformer og processer, skal man være særlig opmærksom på emner som inklusion og retfærdighed. Det er af afgørende betydning. Forskning viser, at følelsen af uretfærdighed på arbejdet kan skade produktiviteten, øge risikoen for udbrændthed, hindre samarbejde og gå ud over fastholdelsen.

Når en virksomhed før i tiden begyndte at eksperimentere med en fleksibel tilgang til arbejdet, betød det typisk, at de lod lederne varetage processen ad hoc. Det betød, at de forskellige afdelinger og teams fik meget forskellige grader af fleksibilitet og frihed, hvilket meget naturligt førte til, at ledelsen blev beskyldt for uretfærdighed. Desuden var mange af medarbejdernes jobfunktioner selvfølgelig afhængige af tid og sted, så en hybrid indretning var umulig eller i hvert fald langtfra optimal. De følte sig ofte uretfærdigt behandlet.

Forsikringsselskabet Brit Insurance har gjort et beundringsværdigt stykke arbejde med inklusion og retfærdighed. Da selskabets administrerende direktør, Matthew Wilson, og engagementsdirektør Lorraine Denny i begyndelsen af 2020 gik i gang med at designe og implementere nye arbejdsformer, tog de en modig beslutning. I stedet for at inddrage ’Tordenskjolds soldater’ i designprocessen, indbød de tilfældigt udvalgte medarbejdere fra afdelingerne i USA, Bermuda og London – i alt 10 % af arbejdsstyrken, fra receptionister til seniorassurandører – til at medvirke.

Har du gennem de forandringer, du har indført, skabt et fundament for fremtiden, som alle i virksomheden vil finde involverende, retfærdigt, inspirerende og meningsfuldt?

De følgende seks måneder arbejdede teams på hver seks medarbejdere – der alle kom fra forskellige afdelinger, niveauer og generationer – virtuelt sammen i hele Brit Insurance. Først brugte de diagnostiske værktøjer til at tegne et billede af deres egne arbejdsevner og præferencer og dele dem med hinanden. Så fulgte de en række uddannelsesmoduler, som skulle give dem en dybere forståelse for, hvordan de kunne samarbejde om bedre at understøtte hinandens og hele virksomhedens behov. Endelig deltog de i et halvdags virtuelt ’hackaton’, hvor de skulle komme med ideer og fremlægge dem for direktøren. Resultatet blev det, de kalder ’Brit Playbook’, som beskriver nogle af de nye måder, de nu alle sammen skal i gang med at arbejde på.

For nylig tog Selina Millstam, der er vicedirektør og chef for talentudvikling hos den svenske multinationale koncern Ericsson, et lignende inklusionstiltag. Sammen med topledelsen besluttede hun, at alle nye initiativer på arbejdspladsen skulle forankres i virksomhedens kultur, som blandt andet rummede ’et miljø, hvor vi siger vores mening’, ’empati’ og ’samarbejde og medvirken’.

For at sikre, at initiativet blev ført ud i livet, etablerede Millstam og hendes team sidste år en række virtuelle chatsessioner for medarbejderne, som foregik over 72 timer understøttet af et hold af facilitatorer, som efterfølgende analyserede samtaletrådene. En af disse sessioner fra april 2020 spillede en central rolle i at give Ericssons medarbejdere en platform, hvor de kunne drøfte, hvordan de hybride arbejdsformer under pandemien kunne påvirke virksomhedskulturen. Mere end 17.000 mennesker fra 132 lande deltog i denne virtuelle samtale. Deltagerne skrev omkring 28.000 kommentarer, hvor de beskrev, hvordan det at arbejde under pandemien både havde givet udfordringer (såsom mangel på social kontakt) og fordele (såsom forhøjet produktivitet gennem færre forstyrrelser).

Denne og lignende sessioner har hjulpet Ericssons topledere med at udvikle en mere nuanceret forståelse af de spørgsmål og prioriteringer, de skal tage med i overvejelserne, når de udvikler hybride arbejdspladser. De har indset, at forandring nødvendigvis må skabe oplevelser af uretfærdighed og ulighed, og at den bedste måde at håndtere det problem på er at sikre, at så mange medarbejdere som muligt er involveret i designprocessen. Medarbejderne har brug for, at deres stemme bliver hørt, at høre fra andre og at vide, at forandringerne ikke kun er et resultat af individuelle chefers indfald og lune.

...........

Så hvordan kan du drive din virksomhed frem mod en model, der er uafhængig af tid og sted?

Begynd med at identificere de vigtigste jobfunktioner og opgaver, find så for hver af dem de vigtigste faktorer, der driver produktivitet og ydeevne, og overvej så, hvilken indretning der vil understøtte dem bedst. Tag medarbejderne med i processen med en kombination af personaer, spørgeskemaundersøgelser og interviews for virkelig at forstå, hvad de ønsker og har brug for. Det vil være forskelligt fra virksomhed til virksomhed, så spring ikke over, hvor gærdet er lavest. Tænk bredt, tænk kreativt, og hav blik for undervejs at fjerne gentagelser og uproduktive elementer i den nuværende måde, arbejdet er indrettet på. Kommuniker bredt på alle trin af rejsen, så alle forstår, hvordan den hybride indretning vil øge og ikke svække deres produktivitet. Uddan lederne i at lede hybride teams, og invester i de koordineringsværktøjer, som kan hjælpe dine teams med at koordinere deres kalendere.

Og overvej sidst, men ikke mindst, om den nye hybride organisering – hvordan den end ser ud – fremhæver din virksomheds værdier og understøtter dens kultur. Gør status med omhu og eftertanke: Har du gennem de forandringer, du har indført, skabt et fundament for fremtiden, som alle i virksomheden vil finde involverende, retfærdigt, inspirerende og meningsfuldt?

By Lynda Gratton 2021 © Harvard Business School Publishing Corp./The New York Times Company

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Lynda Gratton

Lynda Gratton

Lynda Gratton er professor i ledelse ved London Business School. Organisationen Thinkers50 rangerer hende som en af de 15 bedste business-tænkere i verden, og hun er nomineret til flere priser i både Indien, Australien og USA for sine banebrydende ledelsestanker. Står i spidsen for det meget anerkendte konsortium Future of Work og sidder i World Economic Forums Council on the New Education and Work Agenda. I august er Gratton aktuel i Danmark med Djøf Forlags oversættelse af hendes og Andrew J. Scotts bog, 'The New Long Life - A Framework for Flourishing in A Changing World'.