Vi kender alle sammen til nytårsforsætter – det inderlige ønske om, at i det nye år skal jeg helt sikkert gå i fitnesscentret mandag, onsdag og fredag, besøge min gamle mor hver søndag og arbejde meget, meget mindre. Hvordan det ofte går med de gode intentioner, lader vi lige stå et øjeblik ...
Men faktisk stikker nytårsforsætterne dybere end som så. Ofte har vi nemlig mere eller mindre bevidst gjort plusser og minusser op i en form for årsregnskab, som mentalt gør os klar til at hoppe over stregen til et nyt år.
I den proces ligger en selvrefleksion over, hvorfor du som menneske er sat i verden. Om du lykkes med det, du vil. Om du kan håndtere omverdenen og dens krav til dig. Det er den særegne kvalitet hos menneskearten, som gør os overlegen i forhold til andre primater – at vi kan reflektere og ikke kun lade os styre af instinkter og drifter, forklarer Søren Braskov, erhvervspsykolog og blandt andet ledelsescoach i rådgivningsvirksomheden HumanAct.
Lav årsregnskab over dit lederskab
Samme statusøvelse kan du, anbefaler han, med fordel lave over dit år som leder, fordi det hjælper dig med at holde opmærksomheden på det, du skal have fokus på.
Konkret kan du inddele dit lederskab i fire områder eller bundlinjer, du kan evaluere i den rækkefølge, som giver bedst mening for dig. De er som udgangspunkt prioriteret lige højt – ingen er vigtigere end en anden:
1. Er regnskabet tilfredsstillende?
Tjente vi det, vi skulle? Betjente vi de borgere, vi skulle? Fik vi nedbragt sagsbehandlingstiden eller antallet af kundeklager? Her er det altså resultatet, du ser på. Og er du ikke i mål, kræver det givetvis en god forklaring fra din side, især hvis konkurrerende eller sammenlignelige virksomheder og organisationer har præsteret bedre.
2. Trives medarbejderne og lykkes de med deres opgaver?
Føler de sig og anerkendt? Er der nogen, du skal have større opmærksomhed på – nogen, du har overset eller ’glemt’? Som leder har du et stort ansvar for at fremme den kultur og adfærd på arbejdspladsen, du selv ønsker. Er det lykkedes?
3. Er brugerne, kunderne, borgerne tilfredse?
Lever vi op til deres forventninger? Har vi mange klager, eller får vi mange varer retur? Et kritisk blik på kerneopgaven i virksomheden. For selvom regnskabet ser godt ud, kan utilfredse kunder eller borgere hurtigt kaste din organisation ud i en krise.
4. Hvordan trives du selv i dit job som leder?
Lever du i overensstemmelse med dine værdier som leder og som menneske? Det kan slide hårdt på dig, hvis dine vilkår i jobbet forhindrer dig i at lede i overensstemmelse med dine værdier. For eksempel hvis du ikke kan være så transparent, som du ønsker, fordi der sker ting i organisationen, du ikke kan fortælle om. Eller hvis du er nødt til at presse medarbejderne til præstationer på måder, du ikke bryder dig om. Det gælder også din egen work-life-balance: Trives du i hele dit liv, er du en god forælder, ægtefælle, ven …?
Skeln mellem vilkår, indflydelse og kontrol
Ifølge Søren Braskov skulle statusøvelsen gerne på en konstruktiv måde hjælpe dig med at finde ud af, hvor du eventuelt skal korrigere din adfærd, hvis du ikke er tilfreds med den måde, tingene har været på i årets løb. Øvelsen er dermed på én gang både bagudskuende og fremtidsorienteret.
Og er der ting, du ønsker at ændre på, men ikke umiddelbart kan overskue hvordan, kan det være hjælpsomt at inddele dem i tre felter: Hvad er vilkår, du ikke kan ændre på, hvad har faktisk du indflydelse på, og hvad har du reelt kontrol over.
For eksempel kan du ikke ændre på, at corona findes. Men du har indflydelse på, hvordan I vælger at tilrettelægge arbejdet i afdelingen, og hvilke medarbejdere I har i hvilke funktioner. Og du har reelt kontrol til at ansætte to nye medarbejdere i en presset sektion. Eller vælge selv at tage hjem klokken 16 to dage om ugen for at gøre noget godt for dig selv.
Konstant udvikling er ikke nødvendig
Husk også, at konstant forandring og udvikling ikke er et givent vilkår eller krav til dig som leder. Har du områder eller funktioner, som fungerer godt, behøver du måske ikke at udvikle på dem lige nu. Psykologisk er det et voldsomt krav at stille, at hvis vi ikke hele tiden udvikler og optimerer, er vi i tilbagegang.
Endelig vil du måske spørge: Men hvordan gør jeg alt det her, helt konkret?
Her anbefaler Søren Braskov, at du tegner de fire områder i statusøvelsen op og så enten gennemgår dem en for en på papir eller helt fysisk stiller dig i et af hjørnerne og starte med at se på dig selv: Hvordan går det her? Er der noget, du skal ændre på – og hvordan? Er der et af hjørnerne, hvor du instinktivt føler ubehag, vil det være en god ide at tale med nogen om det.
I det hele taget kan det være en god ide at tale om dine refleksioner om dit lederskab og liv med andre. Det kan være en coach, en lederkollega eller en god ven, som er god til at lytte og spørge ind uden at bringe deres egne udfordringer ind i samtalen.
Ofte bliver vi først rigtigt bevidste om os selv, når vi siger tingene højt. Det kan være svært at komme i kontakt med det hele, når du sidder alene og tænker. Endelig kan du også vælge at vende nogle af punkterne med dine medarbejdere: Nævn tre ting, I gerne vil være foruden, noget I har sat særlig pris på eller …
Livet leves forlæns, men må forstås baglæns
Søren Kirkegaard sagde det så klogt: Livet forstås baglæns, men må leves forlæns. Vi lærer af at se bagud. Så det at se tilbage på dit år som leder kan du bruge til håndtere fremtiden og i tide rette op på det, du ønsker.