En anden erkendelse er, pointerer Steen Erik Navrbjerg, at uagtet hvor effektive og tidsbesparende virtuelle møder kan være, så kommer de også til kort i visse sammenhænge.
- Dels er det svært at spotte i et Zoom-møde, hvordan medarbejderne virkelig har det. Det siger 92% af lederne i vores undersøgelse. Men der er også områder, for eksempel kreative udviklingsopgaver, som ikke egner sig til skærm. Her kan det fysiske møde og et whiteboard noget helt andet, så selvom vi utvivlsomt vil rejse mindre i fremtiden, må lederne fremover prioritere, hvornår de vælger at mødes fysisk frem for virtuelt.
Distanceledelse er svært
Resultaterne fra NFA og FAOS’ undersøgelser matcher data fra en større europæisk undersøgelse om erfaringerne med at arbejde hjemmefra, som DTU Management bidrog til i Danmark i 2020. Her deltog 290 danske ledere og godt 1.000 danske medarbejdere, som alle havde begrænset erfaring med hjemmearbejde og distanceledelse inden coronakrisen.
Undersøgelsen slår blandt andet fast, at lederne har oplevet længere arbejdsdage, og at de i mindre grad end medarbejderne følt sig i stand til for eksempel at undgå lange møder. De har været udfordret af, at ikke alt deres arbejde kunne klares hjemmefra via de digitale platforme. De har kæmpet med at reorganisere og koordinere arbejdet i krisens tidlige fase, har savnet tid til egentlig kriseledelse og været frustreret over forsinkelser i projekter m.m. De har også oplevet distanceledelse som svært i forhold til at skulle ændre hele deres kommunikation. De har haft svært ved at afkode medarbejdernes trivsel via skærmen, de har manglet den uformelle snak og fysiske kontakt med medarbejdere og kolleger.
Fra poinérånd til metaltræthed
Både NFA og FAOS-undersøgelsen er kendetegnet ved også at have opfanget den tidlige kampånd, som prægede coronakrisens første måneder hos både ledere og medarbejdere. Men i takt med krisen er trukket ud, er længslen efter at vende tilbage til ’normale tilstande’ vokset, så der nu en vis metaltræthed at spore i arbejdsfællesskaberne.
En undersøgelse fra Ingeniørforeningen slog i februar i år fast, at flere medarbejdere trivedes dårligere og følte sig mindre effektive end i foråret 2020. Det tilskrev de både tidsfaktoren – at corona havde stået på så længe, kombineret med blandt andet hjemmeundervisning af børn, som begrænsede mulighederne for at arbejde effektivt og inden for normal arbejdstid.
Dansk Industri afholdt ligefrem seminarer for ledere, der skulle klædes på til at holde ’corona-tristhed’ på afstand hos medarbejderne.
Vi skal lære meget mere
Den mathed anerkender Malene Friis Andersen til fulde, men opfordrer samtidig ledere og medarbejdere til at passe på med hurtigst muligt at ville fortrænge coronakrisen.
- Ja, vi rykkede tættere sammen i bussen i krisens begyndelse, men den fællesskabsfølelse er efterhånden aftaget. Vi er i en mathedsfase nu, som tærer på det relationelle sul, vi havde med os ind i krisen. Men vi må ikke længes så meget efter normalitet, at den eneste læring, vi trækker med ud, er, at ”gud, medarbejderne lavede faktisk noget derhjemme, så nu tilbyder vi dem to hjemmearbejdsdage om ugen”. Vi er nødt til at gå dybere – se på, hvad vi også har lært om, hvad der fremmer kreativitet og tillid, hvad vi har lært om, hvad vi gerne vil og kan med hinanden. Det nybrud, krisen gav os i starten, skal vi have meget mere ud af, siger hun.
- Eller som Churchill formulerede det: ‘Never let af good crisis go to waste’. Vores oplevelse fra undersøgelsen er, at mange ledere med coronakrisen har set en mulighed for at reshuffle ledelse og gøre op med årtiers dogmer, konstaterer Steen Erik Navrbjerg.