]]>

Det har ledere lært af coronakrisen

Læs om de foreløbige erfaringer med coronaledelse.

Lederskab

15.03.21

År 1 med coronaledelse: Læringskurven i virtuel distanceledelse har været stejl for mange ledere, mens blikket for den enkelte medarbejders trivsel er blevet skarpere. Og bekymringen for produktiviteten hos de hjemsendte er skrumpet ind, i takt med at tilliden i relationerne er vokset. Det viser undersøgelser af, hvad ledere – foreløbigt – har lært af coronakrisen.

Af journalist Tina Juul Rasmussen

Nogle kalder coronakrisen den største disruption af ledelse i nyere tid. Og en oplagt anledning til at gentænke og lære af erfaringerne fra det første år med coronaledelse. Så hvad har ledere indtil nu taget til sig? Det har flere undersøgelser stillet skarpt på – og med forholdsvist enslydende resultater.

Ledere på dobbelt overarbejde

For mange ledere har coronakrisens helt centrale omdrejningspunkt været at udøve virtuel distanceledelse over for hjemsendte medarbejdere i alle dens facetter: sikre drift og produktivitet, holde øje med og pleje medarbejdernes trivsel over skærmen, anerkende, at de er lige så effektive og produktive hjemme, som når de er fysisk til stede på jobbet, lære styrker og svagheder ved virtuelle møder at kende, indgå i nye tværgående ledersamarbejder og ikke mindst arbejde langt, langt mere end normalt.

- Der er ingen tvivl om, at flere af de ledere, vi har interviewet, har været på dobbelt overarbejde. Tidsmæssigt har de haft flere opgaver at koordinere og har ikke villet være flaskehalse. De har haft og har stadig skiftende retningslinjer at oversætte og implementere, nedlukninger og genåbninger at håndtere m.m., siger Malene Friis Andersen, psykolog og forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA). Og hun fortsætter:

- Følelsesmæssigt har de i hele krisen skullet rumme medarbejdernes følelser – usikkerhed i forhold til fremtiden, nervøsitet for coronasmitte, bekymring for deres jobs og håndtere forskellen på dem, som elsker at arbejde hjemme, og dem, som synes, det er hårdt og ensomt. Samtidig er lederne jo også selv mennesker i en pandemi, de har skullet rumme og vokse med.

Malene Friis Andersen står i spidsen for NFA-projektet ’Mental Sundhed og Arbejdsfællesskaber under coronakrisen’, hvor man fra april-juni 2020 har fulgt og interviewet 116 ledere og medarbejdere om, hvad pandemien har betydet for deres arbejdsliv og trivsel.

 

Medarbejderne tog ikke en slapper

En af de helt store erkendelser for lederne har været, påpeger hun, at produktiviteten ikke faldt, da mange medarbejdere blev sendt hjem i starten af coronakrisen.

- Faktisk er det interessant, at mange ledere blev overrasket over, at medarbejderne lavede så meget, når de ikke var fysisk til stede på arbejdspladsen. Man får lyst til at spørge: Men hvad havde lederne da forestillet sig: At medarbejderne bare tog en slapper derhjemme og ikke kunne motiveres af selv at løse arbejdsopgaverne?

Den pointe nikker lektor Steen Erik Navrbjerg fra Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS) på Københavns Universitet genkendende til.

- De ledere, som er vant til at have folk på arbejdspladsen fra kl. 8-16, har fået den største aha-oplevelse. At medarbejderne ikke bare producerer mere derhjemme, men at mange også har oplevet en større arbejdsglæde – de giver udtryk for, at de har haft tid til fordybelse i opgaverne og har mærket større ro. Det må da give anledning til refleksion og læring hos lederne. Vi har også hørt om de første virksomheder, der indfører to hjemmearbejdsdage om ugen, når verden åbner op igen.

Steen Erik Navrbjerg har sammen med Dana Minbaeva fra CBS gennemført projektet ’Virtuel ledelse under corona-krisen’. De har interviewet 36 ledere og medarbejdere på 18 arbejdspladser og gennemført en spørgeskemaundersøgelse med knap 600 besvarelser sidste forår og efterår.

Kommunikation skaber tryghed

I direkte forlængelse af medarbejderes produktivitet ligger deres trivsel. Og den har været et stort og vigtigt fokuspunkt i den virtuelle distanceledelse. Her har lederne især lært, hvor vigtig kommunikation og relationspleje er, fremhæver Malene Friis Andersen.

- De har lært betydningen af deres kommunikation bedre at kende – at den er tryghedsskabende. Derfor har de skullet give flere mellemregninger og være tydelige i forventningsafstemning og alignment. Men de har også set, hvor stor værdi det har at praktisere small talk og spørge til medarbejdernes trivsel frem for kun at have fokus på opgaverne, fordi det fremmer tilliden mellem leder og medarbejder, siger hun og tilføjer:

- Man taler om, at coronakrisen har fungeret som fremkaldervæske – at eksisterende mekanismer og adfærd er kommet til at stå klarere i krisen. Og da Danmark lukkede ned, og den faste struktur og rammer med ét blev revet væk, trådte medarbejderne tydeligere frem som mennesker med individuelle behov: At nogle trives fint med hjemmearbejde, mens andre hader det. Nogle kører fint selv, andre har brug for hyppig opfølgning og støtte osv.

Steen Erik Navrbjerg supplerer:

- De virksomheder, der har klaret sig bedst i krisen, er dem, der har praktiseret ’centraliseret decentralisering’ – dvs. at ledelsen tidligt i processen har taget en beslutning om, hvordan de skulle tackle tingene på arbejdspladsen, og ikke mindst hvor de var på vej hen. Og som så har lagt ud til medarbejderne at udføre opgaverne. Samtidig har mange oplevet en langt kortere vej fra beslutning til implementering, som har motiveret både ledere og medarbejdere.

Stejl digital læringskurve

Med den virtuelle distanceledelse har stort set alle ledere fået et nært forhold til mødeplatforme som Zoom og Teams. Og selvom et års coronaledelse har trænet dem i møde på skærm, er der stadig plads til forbedringer, viser FAOS-undersøgelsen.

- For nogle organisationer har den digitale læringskurve været meget stejl – særligt hos dem, hvor digitalisering inden corona var lig med e-mail og intet andet. Men selvom de fleste har taget de digitale værktøjer til sig, og nogle har udviklet en egentlig sofistikeret virtuel mødekultur, kan den raffineres mange steder. Ledere taler stadig om, hvor svært det er at holde de virtuelle møder, så alle kommer til orde, siger Steen Erik Navrbjerg og fortsætter:

- Der foregår ufattelig meget uformel information ved ’kaffemaskinen’ – her får vi tjekket af, hvordan vi har det, og får input til konkrete arbejdsopgaver. Det er svært at gøre virtuelt. Og lederne har også oplevet det som grænseoverskridende at ringe hjem og spørge medarbejderne,  hvordan de har det. Så måske har leder-medarbejder-relationen også været lidt for formel før krisen.

En anden erkendelse er, pointerer Steen Erik Navrbjerg, at uagtet hvor effektive og tidsbesparende virtuelle møder kan være, så kommer de også til kort i visse sammenhænge.

- Dels er det svært at spotte i et Zoom-møde, hvordan medarbejderne virkelig har det. Det siger 92% af lederne i vores undersøgelse. Men der er også områder, for eksempel kreative udviklingsopgaver, som ikke egner sig til skærm. Her kan det fysiske møde og et whiteboard noget helt andet, så selvom vi utvivlsomt vil rejse mindre i fremtiden, må lederne fremover prioritere, hvornår de vælger at mødes fysisk frem for virtuelt.

Distanceledelse er svært                                

Resultaterne fra NFA og FAOS’ undersøgelser matcher data fra en større europæisk undersøgelse om erfaringerne med at arbejde hjemmefra, som DTU Management bidrog til i Danmark i 2020. Her deltog 290 danske ledere og godt 1.000 danske medarbejdere, som alle havde begrænset erfaring med hjemmearbejde og distanceledelse inden coronakrisen.

Undersøgelsen slår blandt andet fast, at lederne har oplevet længere arbejdsdage, og at de i mindre grad end medarbejderne følt sig i stand til for eksempel at undgå lange møder. De har været udfordret af, at ikke alt deres arbejde kunne klares hjemmefra via de digitale platforme. De har kæmpet med at reorganisere og koordinere arbejdet i krisens tidlige fase, har savnet tid til egentlig kriseledelse og været frustreret over forsinkelser i projekter m.m. De har også oplevet distanceledelse som svært i forhold til at skulle ændre hele deres kommunikation. De har haft svært ved at afkode medarbejdernes trivsel via skærmen, de har manglet den uformelle snak og fysiske kontakt med medarbejdere og kolleger.

Fra poinérånd til metaltræthed

Både NFA og FAOS-undersøgelsen er kendetegnet ved også at have opfanget den tidlige kampånd, som prægede coronakrisens første måneder hos både ledere og medarbejdere. Men i takt med krisen er trukket ud, er længslen efter at vende tilbage til ’normale tilstande’ vokset, så der nu en vis metaltræthed at spore i arbejdsfællesskaberne.

En undersøgelse fra Ingeniørforeningen slog i februar i år fast, at flere medarbejdere trivedes dårligere og følte sig mindre effektive end i foråret 2020. Det tilskrev de både tidsfaktoren – at corona havde stået på så længe, kombineret med blandt andet hjemmeundervisning af børn, som begrænsede mulighederne for at arbejde effektivt og inden for normal arbejdstid.

Dansk Industri afholdt ligefrem seminarer for ledere, der skulle klædes på til at holde ’corona-tristhed’ på afstand hos medarbejderne.

Vi skal lære meget mere

Den mathed anerkender Malene Friis Andersen til fulde, men opfordrer samtidig ledere og medarbejdere til at passe på med hurtigst muligt at ville fortrænge coronakrisen.

- Ja, vi rykkede tættere sammen i bussen i krisens begyndelse, men den fællesskabsfølelse er efterhånden aftaget. Vi er i en mathedsfase nu, som tærer på det relationelle sul, vi havde med os ind i krisen. Men vi må ikke længes så meget efter normalitet, at den eneste læring, vi trækker med ud, er, at ”gud, medarbejderne lavede faktisk noget derhjemme, så nu tilbyder vi dem to hjemmearbejdsdage om ugen”. Vi er nødt til at gå dybere – se på, hvad vi også har lært om, hvad der fremmer kreativitet og tillid, hvad vi har lært om, hvad vi gerne vil og kan med hinanden. Det nybrud, krisen gav os i starten, skal vi have meget mere ud af, siger hun.

- Eller som Churchill formulerede det: ‘Never let af good crisis go to waste’. Vores oplevelse fra undersøgelsen er, at mange ledere med coronakrisen har set en mulighed for at reshuffle ledelse og gøre op med årtiers dogmer, konstaterer Steen Erik Navrbjerg.

Læs mere om lederes læring og erfaringer fra coronakrisen

 

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA): ’Mental Sundhed og Arbejdsfællesskaber under coronakrisen’

Alle resultater fra NFA’s undersøgelse på Coronatrivsel.dk.

Her er også samlet gode råd og redskaber rettet direkte til ledere, som både leder medarbejdere på distancen og dem, som møder ind fysisk.

Projektet er finansieret af Velliv Foreningen.

Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier (FAOS), Københavns Universitet: 'Virtuel ledelse under corona-krisen'

FAOS-undersøgelsen er udgivet i disse tre rapporter:

Projektet er finansieret af Innovationsfonden.

DTU Management, Institut for Teknologi, Ledelse og Økonomi: 'Working from home post Covid-19'

Resultatet af international spørgeskemaundersøgelse i otte europæiske lande.

Ingeniørforeningen (IDA): ’Trivsel under corona’

IDA har spurgt sine medlemmer i marts og december 2020 om deres trivsel under corona

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Malene Friis Andersen - Djøf

Malene Friis Andersen er psykolog, ph.d. og forsker ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og projektleder for ’Mental Sundhed og Arbejdsfællesskaber under coronakrisen’.

Steen Navrbjerg - Djøf

Steen Navrbjerg er lektor ved Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier ved Københavns Universitet og leder af projektet 'Virtuel ledelse under corona-krisen' sammen med Dana Minbaeva, professor ved Copenhagen Business School.