]]>

Derfor skal ledere formulere visioner

Kommentar af ledelseskonsulent Christian Nyvang Qvick.

Lederskab

15.02.21

Der er delte meninger om, hvorvidt ledere bør formulere visioner eller ej. Men visioner er nødvendige, hvis ledere skal være i stand til at formulere konsistente og sammenhængende ønsker til medarbejderes adfærd. Visionen bør ikke være en bredt formuleret ’borgeren/kunden i centrum-vision’. Derimod skal den have realistiske alternativer, så den reelt udstikker en retning for arbejdet i din organisation.

Af Christian Nyvang Qvick, ledelseskonsulent, LEAD, og forfatter til bogen 'Visionsledelse'

En vision er udtryk for din organisations billede af en ønskværdig, langsigtet fremtid. Din organisations vision siger altså noget om jeres fremtidige ambitioner – om det ekstraordinære, I stræber efter at opnå om for eksempel 1, 3 eller 5 år. Visionen beskriver med andre ord, hvordan fremtiden vil se ud, hvis I får succes med det, I er særligt optaget af at lykkes med.

Men er en vision en omgang overfladisk og unødig ledelseslingo, når du vil påvirke dine medarbejderes adfærd i en bestemt retning, eller er det derimod et potent redskab fra din ledelsesmæssige værktøjskasse, der kan være med til at tydeliggøre, hvordan dine medarbejdere skal agere i dagligdagen?

Det har der i nyere tid været delte meninger om – hvilket de to nedenstående udsagn illustrerer.

Delte meninger om visioners nødvendighed

’Alle offentlige ledere skal kunne sætte meningsfuld retning for deres organisation via en klar vision. Hvis ikke du vil og kan det, skal du ikke være leder.’ 

Det var budskabet fra Ledelseskommissionen, da de i 2018 kom med en række anbefalinger til, hvordan den offentlige ledelse i Danmark kunne blive bedre. Her pegede de på vigtigheden af, at ledere formår at sætte retning for, hvad deres organisationer skal opnå, ved at formulere visioner, som de, i dialog med deres medarbejdere, omsætter lokalt i deres daglige ledelse. 

Men så positivt stemt var Morten Münster langtfra i bestseller-bogen ’Jytte fra Marketing er desværre gået for i dag’. Heri skriver han: 

’Der findes en (…) slags kryptonit for adfærdsændringer. Og det er ’Visionen’. Men mellem os sagt: Det er ok, at du ikke har en vision.’

Under overskriften ’Færre visioner, tak’ henviser han til, at visioner typisk er floskelfyldte, abstrakte sætninger, der for eksempel handler om ’at sætte borgeren i centrum’, og at den slags ikke skaber værdi, når man som leder ønsker at påvirke sine medarbejderes adfærd. Han pointerer, at hvis du som leder ønsker at påvirke dine medarbejderes adfærd, så skal du i stedet give konkrete og handlingsanvisende beskrivelser af, hvilken adfærd de skal udvise i dagligdagen.

Handlingsanvisninger er utilstrækkelige – der er også brug for en vision

Da jeg er forfatter til en bog om visionsledelse kommer det nok ikke som nogen overraskelse, at der i min optik både er brug for en vision og nogle deraf afledte handlingsanvisninger.

For en vision er en forudsætning for, at du som leder kan formulere konsistente og sammenhængende handlingsanvisninger. Eller sagt på en anden måde: Hvordan skal du som leder kunne fortælle dine medarbejdere, hvilken adfærd du ønsker at se hos dem, hvis du ikke selv har en overordnet forestilling om, hvilken retning din organisation skal bevæge sig i?

Et lavpraktisk eksempel kan illustrere pointen.

Forestil dig, at du er leder på et universitetsinstitut, hvor du ikke har formuleret nogen vision for instituttet, men blot nøjes med konkrete handlingsanvisninger.

Ved kaffemaskinen taler du med en forsker. Hun er i tvivl om, hvorvidt hun skal skrive sin næste forskningsartikel på dansk eller engelsk. Du foreslår, at hun skriver den på dansk. Men hvorfor egentlig?

I frokostpausen taler du med en anden forsker. Han er i tvivl om, hvorvidt han i næste måned skal tage til en international, akademisk konference for at få feedback fra andre forskere på en igangværende forskningsartikel, eller om han snarere skal tage til Folkemødet og deltage som ekspert i en række paneldebatter. Du foreslår, at han tager til Folkemødet. Men hvorfor egentlig?

Sidst på eftermiddagen møder du endnu en forsker. Hun er i gang med at lave pensumlisten til det fag, hun skal undervise i til næste semester. Hun er i tvivl om, hvorvidt hun skal fylde pensumlisten med engelsksprogede forskningsartikler, eller om hun snarere skal sætte dansk, praksisrettet litteratur på. Du foreslår sidstnævnte. Men hvorfor egentlig?

En vision er en forudsætning for, at du som leder kan formulere konsistente og sammenhængende handlingsanvisninger

Forestil dig nu et andet scenarie.

Du har orienteret dig i uddannelses- og forskningsministerens mærkesager. For det første mener hun, at fremtidens Danmark i endnu højere grad skal leve af knowhow, og derfor skal den danske forskning være så internationalt orienteret som muligt. For det andet mener hun, at de studerende i højere grad skal have trænet deres engelskkundskaber for at begå sig på fremtidens globale arbejdsmarked.

Da du er leder i en politisk styret organisation, ved du, at det er dit ansvar at indfri de politiske målsætninger. Det får dig derfor til at formulere en vision for instituttet. Visionen lyder, at ’vi vil være frontløbere i forhold til at producere forskning i international topklasse. Den selvsamme forskning skal anvendes i undervisningen og skal dermed give vores studerende det bedst mulige springbræt til en efterfølgende karriere på et globalt arbejdsmarked’.

Du sørger for, at ingen på instituttet er i tvivl om, at det er visionen, I alle skal bidrage til. Overvej nu de tre situationer ovenfor igen. Nu har du og dine medarbejdere faktisk et pejlemærke at henholde jer til. Derfor foreslår du i den første situation, at forskeren skriver en artikel på engelsk. I det andet tilfælde argumenterer du for, at medarbejderen tager til den internationale konference. Og i det tredje eksempel pointerer du, at pensumlisten bør bestå af engelske forskningsartikler. Men hvorfor egentlig?

Fordi alle tre forhold bidrager til at realisere visionen for instituttet. Og når du først har italesat visionen tilstrækkeligt mange gange, fremhævet, hvorfor den er meningsfuld, og har eksemplificeret, hvordan medarbejderne kan bidrage til den, så vil dine medarbejdere slet ikke være i tvivl, næste gang de står i lignende situationer. Så er de fuldt ud klar over, hvordan de skal prioritere, når de skal træffe beslutninger om, hvorvidt de skal foretage den ene eller anden handling.

Hvad er konsekvensen så af de to ovenstående måder at lede på?

I førstnævnte tilfælde giver du konkrete handlingsanvisninger, men du har ingen konsistente og sammenhængende begrundelser for dine udmeldinger, og derfor vil medarbejderne i ovennævnte tilfælde være nødt til at spørge dig igen, næste gang de skal træffe beslutninger om, hvordan de skal agere. I det andet tilfælde vil de være bekendte med, hvad der er visionen, og kan bruge det som et overordnet pejlemærke, når de fremover skal træffe beslutninger.

Netop derfor er der både behov for en overordnet vision – og for konkrete handlingsanvisninger, der er udledt af visionen.

Visionen skal have et realistisk alternativ

Hvis en vision reelt skal være adfærdspåvirkende, så skal den også udstikke en retning, hvor der er et realistisk alternativ.

Tænk på mange af de visioner, der er formuleret for store og komplekse organisationer, der handler om ’at sætte borgeren/kunden i centrum’.

Man kan naturligvis godt forestille sig en absurd vision, der for eksempel handler om ’at sætte medarbejderen i centrum’, men i og med organisationer i alle tilfælde har til hensigt at skabe værdi for borgere, kunder eller samfund, så synes det ikke at være et realistisk alternativ. Og derfor risikerer ’borgeren/kunden-i-centrum-visioner’ let at blive nogle selvfølgeligheder, der i medarbejdernes optik kan synes ligegyldige.

Netop dér risikerer visioner at blive varmluftsballoner snarere end ledestjerner – medmindre din organisation reelt er fyldt med medarbejdere, der sætter egne behov over kernemålgruppens.

Imidlertid er det et grundvilkår i store organisationer som for eksempel kommuner, at visionerne ofte bliver meget brede og generelle og derfor får karakter af selvfølgeligheder. Hvis du er topleder, kan du derfor med fordel opfordre lederne i dine suborganisationer, som for eksempel kommunens skoler, daginstitutioner og plejehjem, til at formulere visioner for deres egne organisatoriske enheder.

Forskningen peger på, at disse visioner er mere nærværende for de medarbejdere, der skal udleve dem. En undersøgelse har for eksempel vist, at jo større den hierarkiske afstand er mellem medarbejderne og toppen af organisationen, desto mindre sandsynligt er det, at medarbejderne forstår visionen og er i stand til at koble visionen til deres egne jobs. Det taler for, at visionerne bliver formuleret så tæt som muligt på de medarbejdere, som skal udleve dem.

Hvis en vision reelt skal være adfærdspåvirkende, så skal den også udstikke en retning, hvor der er et realistisk alternativ

Så hvad er et realistisk alternativ? Lad os vende tilbage til universitetsinstituttet.

Forestil dig nu, at det ikke var en globalt orienteret uddannelses- og forskningsminister, der var på posten, men derimod en yderst nationalkonservativ minister.

Denne minister mener, at de danske universiteter skal producere forskning på dansk til danskerne, og de universitetsstuderende skal ’af-akademiseres’ og i højere grad forberedes på den praktiske virkelighed, der møder dem efter studiet på de danske arbejdspladser.

Derfor formulerer du en vision, der skal sørge for, at de politiske ambitioner går hånd i hånd med den daglige opgaveløsning på instituttet. Visionen lyder, at ’vi vil producere dansksproget forskning, der skal bringes i spil i det danske samfund, ligesom vi vil sørge for, at vores uddannelse er praksisrettet, så de studerende oplever en glidende overgang fra studie til arbejdsmarked’.

Hvis dette var visionen, ville du formentlig råde dine tre medarbejdere til at skrive en dansk forskningsartikel, tage til Folkemødet og lave en pensumliste med dansk, praksisrettet litteratur.

Kort sagt: En vision er først for alvor ’retningssættende’, når der er et realistisk alternativ til en anden retning. For netop på den måde bliver det tydeligt, at I ikke forsøger at opnå alt på en gang – men at I derimod koncentrerer jeres indsatser omkring et eller få udvalgte områder, hvor I ønsker at opnå succes i nærmeste fremtid.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Christian Nyvang Qvick

Christian Nyvang Qvick - Djøf

Christian Nyvang Qvick er ledelseskonsulent hos LEAD – enter next level og forfatter til bogen Visionsledelse – sådan skaber du en klar og meningsfuld retning for din organisation', der netop er udkommet på Hans Reitzels Forlag.