Ledere skal skabe frygtløse organisationer

Der ligger en kæmpe gråzone af potentiel yderst værdifuld viden gemt, som folk simpelthen ikke deler, fordi de ikke tør. Og det er et stort problem

I en ny bog beskriver hun, hvordan organisationer hver dag misser central viden og afgørende input, fordi vores menneskelige instinkt og sociale behov for at passe ind og undgå at fremstå uvidende eller besværlige alt for ofte får medarbejdere til at klappe i på jobbet, hvor de burde tale. Og hvordan ledere er med til at gøre problemet værre, fordi de forsømmer at skabe den psykologiske tryghed, der kan få de ansatte til at gå imod instinktet og ytre sig, eller ligefrem spiller på instinktet ved at praktisere gammeldags management by fear, der får os til at klappe helt i.

- Vi har aldrig været så afhængige af at dele viden og synspunkter med hinanden. Det er afgørende i en kompleks hverdag og gælder alt fra udviklingen af nye produkter til services og forretningsmodeller. Og derfor er vi også mere end nogensinde afhængige af folks villighed og evne til netop at dele den viden. Ikke bare viden, som de på forhånd ved har værdi. Men viden, som måske/måske ikke er relevant, og som vi fra undersøgelser ved rigtig mange holder tilbage. Der ligger en kæmpe gråzone af potentiel yderst værdifuld viden gemt, som folk simpelthen ikke deler, fordi de ikke tør. Og det er et stort problem, siger Amy C. Edmondson, der er professor i Leadership and Management på Harvard Business School.

Den ledelsesform, der hersker i mange organisationer, er jo dybest set en, der bevidst eller ubevidst spiller på frygten i folk. Den trækker på redskaber, der skal få folk til at blive en lillebitte smule bange

- Først og fremmest misser organisationer jo alle de ideer, som folk har, men som aldrig bliver delt. Alle de små bidrag, som måske ikke, men måske netop kunne have ført til bedre processer og produkter og potentiel vækst, siger hun og fortæller, at den anden åbenlyse negative konsekvens er alle de fejl, der aldrig bliver rettet op på. Fejl, som forårsager skade, i få tragiske tilfælde endda med fatale konsekvenser, hvilket Edmondsons bog rummer en række skræmmende eksempler på.

- Det mest velkendte fra rumfærgen Colombia, der i 2003 og 63 km over staten Texas brændte op på vej tilbage mod jorden og dræbte sine syv astronauter ombord. På grund af en fejl, som en NASA-ingeniør rent faktisk havde opdaget. På videooptagelsen fra rumfærgens opsendelse havde han bemærket, at noget isoleringsmateriale rev sig løs fra brændstoftanken, og gjorde endda sine overordnede opmærksom på det. Men fordi han var for langt nede i hierarkiet, tog ingen ham rigtigt alvorligt, og da han ikke turde risikere sit gode job ved at blive ved med at råbe op, tav han til sidst. Som han sagde under et senere tv-interview, ‘I just couldn’t do it. I’m too low down (in the organisation)’. Og den tavshed endte altså fatalt, da rumfærgen grundet den manglede isolering fløj ubeskyttet igennem jordens atmosfære og på grund af de ekstremt høje temperaturer brændte op.  

Organisatorisk tryghed er et must-have

Psykologisk tryghed handler ifølge Amy C. Edmondson om for ledere at skabe arbejdskulturer, der altså gør, at folk tør overkomme deres menneskelige frygt og dermed løbe risikoen for at tabe ansigt ved at ytre sig, når de har noget på hjerte. Og den ledelsesopgave er ifølge professoren ikke bare et nice-to-have i dagens organisationer.

- Trygge arbejdskulturer er simpelthen ikke bare vigtige i dag. De er et must-have. For der er så meget at tabe, når man ikke har det, og meget at vinde, når man har, siger hun og uddyber, at undersøgelser eksempelvis dokumenterer, at psykologisk tryghed for det første øger engagementet og motivationen blandt medarbejdere. Noget, der igen bidrager til, at de i højere grad deler alle de bidrag og al den viden, de ligger inde med. Hvilket så igen betyder langt flere input om ny viden og ideer og om fejl og forbedringsmuligheder, og som ikke bare reducerer fejlene, men også fremmer kreativiteten og innovationskraften.

Prøv generelt at opøve en større nysgerrighed over for det, andre mennesker har at sige. Hvem ved, hvad de andre mon bringer til bordet

- Det er utrolig vigtigt, at man som leder her forstår, hvad det er for psykologiske mekanismer, der ligger bag folks tavshed. For der er en asymmetri på spil i belønningen for at tale eller tie, som er central. Altså forstået sådan, at jeg jo kan vælge at være åben og tale om en fejl, jeg har set eller en idé, jeg har fået, men jeg kan også vælge at være tavs. Og da jeg ikke ved, hvordan det bliver modtaget, og om min chef og mine omgivelser vil finde det værdifuldt eller måske tænke, at det er irriterende, så er der en vis risiko forbundet med at åbne munden. Hvis jeg tier, er der til gengæld ingen risiko, men kun en belønning, idet jeg helt sikkert ikke bliver til grin, ydmyget eller i værste fald udstødt. Asymmetrien handler dermed om, at man desværre bliver belønnet for at tie, men risikerer at blive straffet for at tage ordet, siger hun, men forklarer, at den asymmetri til gengæld kan brydes på et splitsekund af lederen.

- Ved bare at stille folk et enkelt spørgsmål og invitere dem til at snakke, får man vendt asymmetrien. For hvis jeg nu spørger dig om din mening, vil det pludselig være blevet sværere for dig at tie fremfor at tale. Derfor er der altså virkelig et quick fix her, som går ud på, at ledere skal begynde at sige: ’Hey, hvad synes du? Hvad er din holdning?’, for det vil straks bryde tavsheden, siger hun og forklarer, at sidste afgørende skridt er at huske at anerkende det, der så bliver sagt, når de ansatte endelig drister sig til at være åbne og ærlige og sige deres mening. Uanset hvor besværligt og kontroversielt deres bidrag er.

- Den sidste afgørende øvelse handler om, at ledere og grupper skal lære at reagere anerkendende og konstruktivt på alle de ting, der bliver taget op. Også selvom de ikke rummer gode nyheder. Sig derfor; ’Tak for den indsigt’ eller ’Hvordan kan jeg hjælpe?’ eller ’Hold da op, det var godt, at vi fik det frem!’ For hvis ikke man gør det her aktivt som leder, vil samtalen hurtigt dø ud, siger Amy C. Edmondson, som anerkender, at nogle af disse trin kan være svære for ledere, da det sidste, de ønsker i en travl hverdag, er medarbejdere, der kun bringer problemer op. Og derfor lyder hendes sidste råd til ledere:

- Prøv generelt at opøve en større nysgerrighed over for det, andre mennesker har at sige. Hvem ved, hvad de andre mon bringer til bordet, og hvad deres bidrag kan tilføre samtalen. Det behøver ikke kun være problemer, men kan også rumme helt ny og afgørende nytænkning for organisationen.