]]> ]]>

Ledere skal skabe frygtløse organisationer

Eksklusivt interview med ledelsestænker Amy C. Edmondson.

Lederskab

29.06.20

Hovedparten af organisationer går i dag glip af vital læring, innovation og vækst, fordi medarbejdere alt for ofte holder sig tilbage med de besværlige ideer, ildehørte sandheder eller viden om fejl af frygt for at dumme sig over for chefen og kollegerne, blive ydmyget eller ligefrem straffet for det. Sådan siger Harvard-professor Amy C. Edmondson i ny bog, som opfordrer ledere til at skabe den psykologiske tryghed, der kan få os til at tale om de vigtige ting på arbejdspladsen, også når de er vanskelige.

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

Det ligger i den menneskelige natur at brokke sig lidt i krogene over chefen eller det sidste afdelingsmøde, der igen blev en tidsrøver, eller det seneste strategiske tiltag fra topledelsen. Småbrok, der sjældent skader arbejdspladsen, men for mange af os bare er den lille ventil, der gør de sure arbejdsdage lidt lettere at komme igennem. Værre er det dog, hvis også de mere seriøse samtaler om afgørende fejl, vitale problemer eller nye ideer også kun foregår som snak i krogene og dermed strander, så der aldrig bliver reageret på dem. Hvilket efter sigende er nøjagtig lige så udbredt på dagens arbejdspladser som småbrokkeriet, men til gengæld et langt større problem.

Sådan lyder det fra Amy C. Edmondson, professor på Harvard Business School og en af verdens tre mest indflydelsesrige ledelsestænkere ifølge Thinkers50.

Der ligger en kæmpe gråzone af potentiel yderst værdifuld viden gemt, som folk simpelthen ikke deler, fordi de ikke tør. Og det er et stort problem

I en ny bog beskriver hun, hvordan organisationer hver dag misser central viden og afgørende input, fordi vores menneskelige instinkt og sociale behov for at passe ind og undgå at fremstå uvidende eller besværlige alt for ofte får medarbejdere til at klappe i på jobbet, hvor de burde tale. Og hvordan ledere er med til at gøre problemet værre, fordi de forsømmer at skabe den psykologiske tryghed, der kan få de ansatte til at gå imod instinktet og ytre sig, eller ligefrem spiller på instinktet ved at praktisere gammeldags management by fear, der får os til at klappe helt i.

- Vi har aldrig været så afhængige af at dele viden og synspunkter med hinanden. Det er afgørende i en kompleks hverdag og gælder alt fra udviklingen af nye produkter til services og forretningsmodeller. Og derfor er vi også mere end nogensinde afhængige af folks villighed og evne til netop at dele den viden. Ikke bare viden, som de på forhånd ved har værdi. Men viden, som måske/måske ikke er relevant, og som vi fra undersøgelser ved rigtig mange holder tilbage. Der ligger en kæmpe gråzone af potentiel yderst værdifuld viden gemt, som folk simpelthen ikke deler, fordi de ikke tør. Og det er et stort problem, siger Amy C. Edmondson, der er professor i Leadership and Management på Harvard Business School.

Alle organisationer går glip af vigtig viden

Hun er ophavskvinden til begrebet ’psykologisk tryghed’, som hun har forsket i over flere årtier og høstet stor international anerkendelse for, og aktuel herhjemme med den danske udgave af bogen ’The Fearless Organization’, oversat af Djøf Forlag under titlen ’Den frygtløse organisation’.

Bogen opsamler hendes mangeårige forskning og giver ledere og teams konkrete råd til, hvordan man opbygger samarbejdskulturer, hvor de ansatte føler sig trygge nok til at dele al den viden, som i mange organisationer primært kun kommer frem som det, Edmondsen kalder ’side-snak’.

- Tavshed er udbredt i alle slags organisationer. For har vi ikke alle sammen oplevet situationer, hvor vi har haft noget at sige, men har forholdt os tavse, fordi vi ikke var sikre på, hvordan det ville blive modtaget. I mange situationer var det måske ligegyldige bidrag, men i mange andre har det helt sikkert været input, der potentielt var vigtige. Måske har det været fejl, vi har opdaget, men ikke turde påpege, og som derfor har fået uheldige konsekvenser, eller løse ideer eller forbedringsforslag, som kunne bidrage til udvikling og vækst. Alle sammen input, som vores arbejdsplads kunne have haft nytte af, men som aldrig er kommet frem, siger hun.

Instinktet får os til at tie

Ifølge Amy C. Edmondson er der flere grunde til, hvorfor vi så tit tier fremfor at tale, selvom vi har noget på hjerte.

- Frygten for at blive til grin eller udstødt ligger dybt indlejret i vores menneskelige natur, og ud fra et evolutionært perspektiv har vores overlevelse som mennesker fra begyndelsen været afhængig af vores stammes accept. Det styrer os stadig. Så en del af tavsheden bunder simpelthen i et rent overlevelsesinstinkt, der får os til at tie af frygt for at tabe ansigt, se dumme ud i kollegaernes eller chefens øjne eller for at blive opfattet som kritiske, forklarer hun, men fortsætter, at det ikke er det eneste, der gør os tavse på jobbet.

- Samtidig er vi per instinkt ekstremt tunede ind på hierarkier. Når vi træder ind i en gruppe, finder vi lynhurtigt ud af, hvem der er vigtige, og altså hvem der er leder, og hvis meninger og holdninger der bliver lyttet til og har størst værdi. Anerkendelsen fra vores nærmeste gruppe og især fra vores leder er derfor også uhyre afgørende for, om vi tør ytre os. Det betyder, at den adfærd, som ledere har, samt de ledelsesformer, de praktiserer på vores arbejdspladser, spiller en stor rolle. Hvilket er en anden medvirkende årsag til, at folk tit ikke føler sig trygge nok til at tale. Mange af dagens ledelsesformer spiller simpelthen på tangenter, der holder frygten i os til ilden, siger Amy C. Edmondson, der 25. august er hovedtaler på et eksklusivt Djøf-webinar om netop lederes betydning for at skabe psykologisk tryghed på arbejdspladser.

Management by fear lever stadig

Amy C. Edmondson retter dermed en hård kritik af det, hun kalder for en udbredt hård og krævende ledelsesstil i dagens organisationer. En ledelsesstil, som hun mener er en væsentlig trigger til den interpersonelle frygt, og som hun betragter som en subtil form for management by fear.

- Den ledelsesform, der hersker i mange organisationer, er jo dybest set en, der bevidst eller ubevidst spiller på frygten i folk. Den trækker på redskaber, der skal få folk til at blive en lillebitte smule bange for, hvad konsekvenserne er, hvis ikke de når deres mål, og som på den baggrund sigter efter at få dem til at performe bedre, siger hun og langer også ud efter mange af dagens performance management-redskaber og ikke mindst den populære retorik om ’den brændende platform’, som er en integreret del af sprogbrugen blandt mange ledere.

- Typisk kommunikerer ledere jo ved at sige; ’Vi SKAL nå de her mål, og hvis ikke vi gør det, så er vi på spanden’ ud fra antagelsen om, at frygt får folk til at arbejde hårdere og dermed performe bedre. Problemet er bare, at det måske nok skaber frygt og får folk til at arbejde hårdere, men det sikrer ikke, at man opnår gode resultater. For hårdt arbejde skaber ikke automatisk et godt output i en vidensbaseret verden, hvor succes afhænger af folks originalitet og innovationsevne og dermed evnen til at dele viden og være åben. Men åbenhed er præcis det sidste, man opnår, når man aktiverer folks frygt. For den betyder, at de ikke tør råbe op om udfordringer og fejl eller nye ideer, fordi de ikke er sikre på, at det fremmer målet, fortæller Harvard-professoren til Djøf.

Når frygten får fatale konsekvenser

Og alle de steder, hvor det sker, får det ifølge Edmondson dybt uheldige konsekvenser.

Den ledelsesform, der hersker i mange organisationer, er jo dybest set en, der bevidst eller ubevidst spiller på frygten i folk. Den trækker på redskaber, der skal få folk til at blive en lillebitte smule bange

- Først og fremmest misser organisationer jo alle de ideer, som folk har, men som aldrig bliver delt. Alle de små bidrag, som måske ikke, men måske netop kunne have ført til bedre processer og produkter og potentiel vækst, siger hun og fortæller, at den anden åbenlyse negative konsekvens er alle de fejl, der aldrig bliver rettet op på. Fejl, som forårsager skade, i få tragiske tilfælde endda med fatale konsekvenser, hvilket Edmondsons bog rummer en række skræmmende eksempler på.

- Det mest velkendte fra rumfærgen Colombia, der i 2003 og 63 km over staten Texas brændte op på vej tilbage mod jorden og dræbte sine syv astronauter ombord. På grund af en fejl, som en NASA-ingeniør rent faktisk havde opdaget. På videooptagelsen fra rumfærgens opsendelse havde han bemærket, at noget isoleringsmateriale rev sig løs fra brændstoftanken, og gjorde endda sine overordnede opmærksom på det. Men fordi han var for langt nede i hierarkiet, tog ingen ham rigtigt alvorligt, og da han ikke turde risikere sit gode job ved at blive ved med at råbe op, tav han til sidst. Som han sagde under et senere tv-interview, ‘I just couldn’t do it. I’m too low down (in the organisation)’. Og den tavshed endte altså fatalt, da rumfærgen grundet den manglede isolering fløj ubeskyttet igennem jordens atmosfære og på grund af de ekstremt høje temperaturer brændte op.  

Organisatorisk tryghed er et must-have

Psykologisk tryghed handler ifølge Amy C. Edmondson om for ledere at skabe arbejdskulturer, der altså gør, at folk tør overkomme deres menneskelige frygt og dermed løbe risikoen for at tabe ansigt ved at ytre sig, når de har noget på hjerte. Og den ledelsesopgave er ifølge professoren ikke bare et nice-to-have i dagens organisationer.

- Trygge arbejdskulturer er simpelthen ikke bare vigtige i dag. De er et must-have. For der er så meget at tabe, når man ikke har det, og meget at vinde, når man har, siger hun og uddyber, at undersøgelser eksempelvis dokumenterer, at psykologisk tryghed for det første øger engagementet og motivationen blandt medarbejdere. Noget, der igen bidrager til, at de i højere grad deler alle de bidrag og al den viden, de ligger inde med. Hvilket så igen betyder langt flere input om ny viden og ideer og om fejl og forbedringsmuligheder, og som ikke bare reducerer fejlene, men også fremmer kreativiteten og innovationskraften.

Skab psykologisk tryghed

Hun anbefaler ledere at fokusere på især tre trin, når de skal skabe de frygtløse organisationer.

- Det første afgørende skridt er, at ledere starter med at sætte rammen for det arbejde, man skal udføre sammen i organisationen. Det handler om at forklare, at opgaven er kompleks, og derfor understrege, hvad det betyder for den måde, vi skal løse vores opgaver, og for den måde, vi skal arbejde sammen. Herunder, at man derfor forventer og ønsker, at alle bidrager med at ytre sig om fejl, tvivl, spørgsmål uenighed og idéer, siger Edmondson, som kalder dette første trin for ’framingen’ af den organisatoriske tryghed.

Invitér til åbenhed og vær altid anerkendende

Næste skridt er, at man som leder aktivt inviterer medarbejderne til at bidrage med alt det, de har af input i forhold til samarbejdet og den fælles opgaveløsning.

Prøv generelt at opøve en større nysgerrighed over for det, andre mennesker har at sige. Hvem ved, hvad de andre mon bringer til bordet

- Det er utrolig vigtigt, at man som leder her forstår, hvad det er for psykologiske mekanismer, der ligger bag folks tavshed. For der er en asymmetri på spil i belønningen for at tale eller tie, som er central. Altså forstået sådan, at jeg jo kan vælge at være åben og tale om en fejl, jeg har set eller en idé, jeg har fået, men jeg kan også vælge at være tavs. Og da jeg ikke ved, hvordan det bliver modtaget, og om min chef og mine omgivelser vil finde det værdifuldt eller måske tænke, at det er irriterende, så er der en vis risiko forbundet med at åbne munden. Hvis jeg tier, er der til gengæld ingen risiko, men kun en belønning, idet jeg helt sikkert ikke bliver til grin, ydmyget eller i værste fald udstødt. Asymmetrien handler dermed om, at man desværre bliver belønnet for at tie, men risikerer at blive straffet for at tage ordet, siger hun, men forklarer, at den asymmetri til gengæld kan brydes på et splitsekund af lederen.

- Ved bare at stille folk et enkelt spørgsmål og invitere dem til at snakke, får man vendt asymmetrien. For hvis jeg nu spørger dig om din mening, vil det pludselig være blevet sværere for dig at tie fremfor at tale. Derfor er der altså virkelig et quick fix her, som går ud på, at ledere skal begynde at sige: ’Hey, hvad synes du? Hvad er din holdning?’, for det vil straks bryde tavsheden, siger hun og forklarer, at sidste afgørende skridt er at huske at anerkende det, der så bliver sagt, når de ansatte endelig drister sig til at være åbne og ærlige og sige deres mening. Uanset hvor besværligt og kontroversielt deres bidrag er.

- Den sidste afgørende øvelse handler om, at ledere og grupper skal lære at reagere anerkendende og konstruktivt på alle de ting, der bliver taget op. Også selvom de ikke rummer gode nyheder. Sig derfor; ’Tak for den indsigt’ eller ’Hvordan kan jeg hjælpe?’ eller ’Hold da op, det var godt, at vi fik det frem!’ For hvis ikke man gør det her aktivt som leder, vil samtalen hurtigt dø ud, siger Amy C. Edmondson, som anerkender, at nogle af disse trin kan være svære for ledere, da det sidste, de ønsker i en travl hverdag, er medarbejdere, der kun bringer problemer op. Og derfor lyder hendes sidste råd til ledere:

- Prøv generelt at opøve en større nysgerrighed over for det, andre mennesker har at sige. Hvem ved, hvad de andre mon bringer til bordet, og hvad deres bidrag kan tilføre samtalen. Det behøver ikke kun være problemer, men kan også rumme helt ny og afgørende nytænkning for organisationen.

Eksklusivt webinar: Oplev Amy C. Edmondson live

Deltag på Djøf-webinar den 25. august, hvor du kan møde Amy C. Edmondson og få indblik i tankerne bag psykologisk tryghed samt værktøjer til at øge den.

Læs mere og tilmeld dig

Om Amy C. Edmondson

Amy C. Edmondson - Djøf

Amy C. Edmondson er Novartis-professor i Leadership and Management på Harvard Business School. Hun er af Thinkers50 udråbt som en af verdens tre mest indflydelsesrige ledelsestænkere og modtog i efteråret 2019 ’Breakthrough Idea Award’ for den engelsksprogede udgave af bogen ’Den frygtløse organisation’, der netop er udkommet fra Djøf Forlag. Hun er anerkendt som pioner inden for områderne psykologisk tryghed og teaming, og er foruden ’Den frygtløse organisation’ forfatter til bøgerne ‘Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Ecomony’ og ‘Teaming to Innovate’.

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
1:1 - individuel lederudvikling
  • Hovedstaden
  • Fra 28.000 kr. ekskl. moms (medlemspris)
SLII Experience™
  • Hovedstaden
  • Fra 12.200 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Dit personlige lederskab
  • Hovedstaden
  • Fra 24.300 kr. ekskl. moms (medlemspris)