Ledelse er en pudsig størrelse, og der er meget fokus på den. Både når den er der – men især når den ikke er der.
Jeg har gennem årene mødt mange ledere, både dem, der er superdygtige til ledelse; dem, der troede, at de var det; men også dem, der godt vidste, at de ikke var det. For tiden skrives og tales der meget om, hvorvidt vi i det hele taget har brug for ledere og for ledelse. Det mener jeg helt bestemt vi har. Vi bliver alle udsat for ledelse, så spørgsmålet er ikke, hvorvidt vi skal have ledelse, men hvordan vi skal have ledelse.
Ledelse er det, der oftest afgør forskellen på, om organisationen er en succes eller ej, og med afsæt i den gældende situation for organisationen er det faktisk muligt med relativt enkle virkemidler at opnå gode og solide resultater i det daglige ledelsesarbejde.
Men tag ikke fejl. Blot fordi virkemidlerne er enkle, er de ikke venstrehåndsarbejde eller udtryk for en forsimplet løsning på en kompleks opgave. De er derimod udtryk for den adfærdsmæssige kerne i dit ledelsesarbejde, og alt unødigt og forstyrrende er skåret væk.
Ledelse skal ikke være en gætteleg, hvor lederen er overladt til sig selv, og det er helt på sin plads, at man som organisation har klare holdninger og metoder til god ledelse. Betragt det som en standard – blot for ledelse – på samme måde som organisationen har alle mulige andre standarder. En standard fjerner nemlig ikke lederens mulighed og frihed til at forme måden, man leder på – det sætter blot en stopper for lemfældighed med ledelse. Ledelse er en adfærd og ikke en position, så derfor bygger min metode på adfærdselementer for ledelse.
Metoden kommer til udtryk gennem fire klare adfærdskrav til ledelse, som, hvis I overholder dem og gør dem til emner på jeres lederudviklingsforløb, vil kunne bringe jer langt.
1. Lederen skal beslutte
Beslutninger er grundlaget for al efterfølgende aktivitet, det vil sige hvor skal vi hen og hvorfor?, hvad gælder for os?, hvad gælder for mig? Det er din opgave som leder, blandt andet baseret på de input, du indsamler fra nøgleinteressenter, herunder naturligvis dine medarbejdere, at beslutte om I skal gå mod A eller B. Du skal beslutte retningen og fokusere på helheden. Det er ikke en opgave, du kan uddelegere, og det bliver ikke en demokratisk proces. Du, som leder, bliver aflønnet for at træffe oplyste beslutninger, og det forventes fra alle, at du træffer disse valg.
Hvis du fejler på at træffe beslutninger, vil du blive opfattet som konfliktsky, og dine medarbejdere og ledelseskollegaer gennemskuer dig hurtigt. Vi kender alle til de mange undskyldninger a la: ’jeg mangler flere data’, ’jeg skal lige se tiden an’, ’tror, der snart kommer bedre tider …’ Ultimativt nedbryder det medarbejdermoral og er en ressourcesluger.
2. Lederen skal handle
At sætte reel handling bag dine ledelsesbeslutninger er selve gennemførelsen, og det er her, værdiskabelsen primært sker. Det gælder lige fra de store sammenlægninger til den daglige kundebetjening og arbejde med kerneopgaven. Beslutninger uden handlinger medfører blandt andet modløshed og usikkerhed, og organisationen vil opfatte dig som en leder, der er abdiceret. Dit største aktiv som leder er på spil her, nemlig din integritet, det vil sige gør du, som du siger, du vil gøre? Kan vi stole på dig? Går du forrest, eller gemmer du dig på kontoret?
Hvis du fejler, kører du på ledelsesmæssigt frihjul – og den går ikke! Det er naturligvis helt okay at blive klogere undervejs og derved skifte mening – det er faktisk en stor styrke, der de fleste steder aftvinger respekt. Men så forklarer man som leder, hvorfor man er blevet klogere, og hvorfor man derved ikke sætter handling bag den oprindelige beslutning.
3. Lederen skal kommunikere
Når du har besluttet og sat handling bag, skal du som leder skabe og fastholde yderligere tilslutning. Organisationen skal vide, hvad du gør, og hvorfor du gør det. Den gode kommunikation og dialog er rygraden, der således binder alt og os alle sammen i organisationen. Det er kommunikationen og dialogen, der skaber grundlaget for forståelse og accept af dine beslutninger og handlinger. Husk på, at det ikke er en ’gætteleg’ at være på arbejde. Derfor skal du 'oversætte' dine beslutninger og handlinger til noget, der giver mening og tilslutning fra de forskellige områder i organisationen. Det er din kommunikation og oversættelse, der skal tilsikre, at I alle har et kalibreret billede af virkeligheden og situationen.
Maskiner og IT-systemer kan programmeres – det kan mennesker ikke, så derfor skal du indgå i dialog, forklare, skabe mening, tåle at blive udfordret og arbejde på at skabe tilslutning. Det er en vanskelig opgave at skabe et fælles billede – hvis du er i tvivl, så prøv at spørge 5 af dine ansatte, hvad jeres tre vigtigste prioriteter for området er i år – måske får du 5 forskellige svar! Gang så svaret op med, hvor mange I er i hele organisationen.
4. Lederen skal hjælpe
At være leder og samtidig hjælpe betyder, at du stiller dig til rådighed, at du er lyttende, opmærksom og nærværende. Det forventes ikke, at du har svaret på alle problemer, eller at du kan løse alt – men det forventes, at du stiller dig til rådighed og hjælper med at guide i retning af en løsning. Det kan være ved at hjælpe med at knytte nye kontakter eller sikre samarbejde på tværs og derved skabe grundlaget for en god løsning. Hjælp dine ansatte med at bygge nye relationer. Jo flere relationer, desto flere muligheder, og flere muligheder er grundlaget for bedre løsninger.
Hjælpen, instruksen, den coachende samtale, samværet og nærheden skaber udvikling, viden, tryghed og forståelse. Det er her, du selv går forrest og viser vejen, støtter, opmuntrer og viser eksemplets magt. Den dag, dine ansatte stopper med at komme til dig med deres problemer, har du tabt dem. Så ender du med at blive leder kun for dig selv – det er der nok ikke meget ved.
Efterlever du adfærden i disse fire ledelsesopgaver gedigent, gennemført og på en måde, der afspejler den situation din organisation og dine ansatte er i, udfører du kernen i dine lederopgaver. Hvis ikke vi som ledere er gode til disse fire ledelsesopgaver, risikerer vi at miste vores relevans. Derfor skal vi bruge tid på dem hver dag.
Et godt sted at starte er på jeres ledermøder. Der kan I drøfte dem struktureret. Gør det til et fast punkt på ledermøderne at følge op på ledergruppens evne til at leve op til de fire opgaver. Konkret kan I tage én af de fire lederopgaver op til evaluering på alle ledermøderne, så kommer jeres ledermøder også til at handle om ’det’, der skaber resultaterne, kriserne og tallene. Gør det til jeres første punkt på mødet, ellers bliver det ikke til noget, og afsæt 30 minutter.
Som alt andet nyt bliver det hårdt i starten, men bliv ved, for I lærer det, og det kan ende med at blive den bedste og mest organisationsspecifikke lederudvikling, I nogensinde har gennemført. De gamle grækere havde en læresætning, der lød: Resultater = Færdigheder x Indsats. Den gælder også her.
Kernen i ethvert godt lederskab bliver således i ord og handling at sætte kursen, få medarbejderne og øvrige interessenter med sig, at få tingene til at fungere i praksis og at udvikle og hjælpe sine medarbejdere til på bedst mulig vis at lykkes. Det lederskab kan de ovenstående fire krav hjælpe dig med.
Hvordan arbejder I struktureret og praksisnært med ledelse i din organisation, og har I udvalgte lederopgaver, som alle ledere skal kunne?