Hvordan stopper ledere sexisme?

Professor Sara Louise Muhr:

Vi skal myten om ligestilling til livs

Sara Louise Muhr er professor på Institut for Organisation på CBS, hvor hun forsker i køn og diversitet, og udgav sidste år bestselleren ’Ledelse af køn’ på Djøf Forlag. Hun er derudover aktuel i medierne som en af initiativtagerne til #MeToo-bevægelsen i den danske universitetssektor.

Hvorfor er der ikke hidtil og i større omfang blevet sat ind over for sexisme på dagens arbejdspladser?

'Fra kønsforskningen ved vi, at sexisme falder ind under nogle af de samme store myter på arbejdspladserne, som gælder for kønnene. Det er myten om, at vi har lighed, myten om, at vi har meritokrati, og myten om, at vi har et frit valg. De myter gør, at vi tror, at vi fik fikset problemet med sexisme, dengang vi fik ligestilling, og derfor ikke rigtig mener, at problemet findes på vores arbejdspladser længere.

Samtidig ved mange jo, at sexisme og krænkelser foregår. Men når det så alligevel ikke bliver håndteret, er det, fordi det er så svært at tale om. Og det bunder i en anden myte. Nemlig den om, at alt, der har med sex, seksuel orientering og seksualitet at gøre, anses som noget, der ikke hører til på arbejdspladsen. Men selvfølgelig gør det det. Vi går jo arbejde som hele mennesker, og derfor også som seksuelle væsener. Men vi aner ikke, hvordan vi skal håndtere det, når det skaber problemer.'

Hvad er det for strukturer og kulturelle elementer, vi skal have ændret på?

'Vi skal konkret have formuleret og udviklet kodekser, aftaler, politikker og retningslinjer for, hvad der er o.k. og hvad der ikke er o.k. Men det kan ikke stå alene. Derudover skal vi have øget bevidstheden og anerkendelse af problemet. Og den proces er allerede langsomt i gang nu, takket være den aktuelle #MeToo-bølge i Danmark, som er første skridt i den bevidsthedsgørelse. For de her kampagner tvinger folk til at åbne øjnene for, hvor udbredt problemet er.

Næste skridt, som foregår i samme fase, handler om at udvikle det sprog for sexismen og for krænkelser, som vi har manglet for at kunne italesætte det. Hidtil, når folk er blevet spurgt, om de er blevet seksuelt chikaneret, har voldtægt nærmest været det eneste, der er figureret i deres bevidsthed, hvortil de så har svaret nej, fordi vi fuldstændig mangler nuanceringerne i sproget for, hvornår noget er krænkende.

Samme sproglige nuancering skal også hjælpe med at adressere magtproblematikken. Nemlig, at de, der har magt, har et større ansvar for ikke at gå over grænsen. Ledere skal acceptere, at deres magtposition giver dem et markant ansvar for, at ikke bare deres egne handlinger, men også deres relationer til medarbejdere, ikke kan misforstås eller være grænseoverskridende. Hvad der føles o.k. for en leder, er måske ikke o.k. for en medarbejder, og det er lederens ansvar at kende til og forstå forskellen.

Og på det mere generelle ledelsesplan skal ledere også vide, at de skal kunne træde ind i de her gråzoner, som sexisme-sagerne befinder sig i, og udøve ledelse der. Vi har i mange år talt om, at vi skal lede hele mennesker, at vi skal være sociale på arbejdspladsen, og medarbejdere bliver ligefrem bedt om at være med til sociale arrangementer med alkohol. Men så må ledere også lære at håndtere de aspekter, der følger med der, og det må være et ledelsesansvar at sætte rammerne for den opførsel og den kultur, den slags arrangementer skaber.

Endelig skal vi have skabt et større kollektivt ansvar her. For krænkeren og den krænkede er jo tit ikke de eneste involverede. Mange er vidner til sexisme, men reagerer ikke, fordi det kræver mod, da der jo er masser af social kontrol på spil. Mange bliver derfor tavse medløbere, da ingen har lyst til at være den, der ødelægger den gode stemning. Men hvis man ikke er alene, bliver det lettere, og det kræver en kollektiv bevidsthed. Helt konkret findes der masser af øvelser og redskaber til at opøve den. For eksempel workshops og dilemma-spil, hvor man får diskuteret disse gråzoner, og hvordan man konkret skal forholde sig, hvis man står i situationerne, hvor sexisme udspiller sig.'

Hvordan skal topledelsen gribe det an konkret?

'Topledere står lige nu i kø med de gode hensigtserklæringer, og det er virkelig dejligt, men det er ikke nok. De skal i gang med at formulere langt mere udførlige politikker end de vage vendinger, der ofte findes på de fleste arbejdspladser lige nu. Djøf har lige foretaget en undersøgelse, og den viser, at meget få reelt ved, hvad de skal gøre, og hvor de skal gå hen, hvis de udsættes for eller er vidne til sexisme. Det skal være 100 procent klart på enhver arbejdsplads, og det er topledelsens ansvar at gøre det.

Topledelsen skal også sikre, at menige ledere bliver uddannet og trænet i at håndtere problemet. De fleste ledere med personaleansvar er faglige ledere og har ikke værktøjerne til at gå ind i et minefelt, der er så tabubelagt som sexisme.'

Hvad skal den enkelte leder gøre i hverdagen – altså i hverdagsledelsen?

'På hele den baggrund er det så op til de enkelte ledere at implementere politikkerne i praksis. Det er altså de menige ledere, der skal tage de mest grænseoverskridende og de mest modige skridt i hele problematikken. Nemlig tage sexismen op og adressere det sammen med og over for medarbejderne. Hvilket især er grænseoverskridende i en dansk sammenhæng, fordi vi tror, at det ikke findes. De skal starte med at opbygge de tillidsrelationer til medarbejderne, som gør det muligt overhovedet at kunne tale om det. Blandt andet ved at vise egen sårbarhed og ved at vise, at de selv tør snakke om det, selvom det er svært og føles både akavet og pinligt. Åbn samtalerne ved at sige: Lad os antage, at det her potentielt kunne komme til at ske her. Hvad ville vi gøre? Hvad ville vi gøre som gruppe? Hvad ville jeg gøre som leder, og hvad kan I gøre som medarbejdere?'

Professionelt bestyrelsesmedlem Lilian Mogensen:

Ledere skal gå forrest og være mere kedelige

Lilian Mogensen er professionelt bestyrelsesmedlem og ledelsesrådgiver. Hun har bestridt en række topposter i danske virksomheder, senest som koncerndirektør i ATP og direktør i Udbetaling Danmark. Hun har vundet flere HR-priser, deltaget i udvalg og komiteer for skiftende regeringer om kvinder i ledelse, diversitet og udgivet flere bøger. Senest ’De kan godt – de vil gerne’ om kvinder i bestyrelser, sammen med Bolette Christensen.

Hvorfor er der ikke hidtil og i større omfang blevet sat ind over for sexisme på dagens arbejdspladser?

'De fleste arbejdspladser har i dag formuleret en eller anden form for personalepolitik, der også berører seksuel chikane. Men det er bare ikke kommet videre end det, og lever derfor ofte ikke aktivt i kulturen i dagens organisationer. Vi mangler endnu at få konkretiseret med klare eksempler, hvad det egentlig er, vi mener, når vi taler om sexisme på arbejdspladsen.

Den opgave har vi svigtet, fordi sexisme er rigtig svært at tale om. Både fordi det vedrører vores personlige grænser, og derfor er individuelt, men også fordi det her handler om magt og om social kontrol. Og da vi ikke er vant til at adressere de her ting, har vi ikke et rum eller sprog for det. For ikke så længe siden havde vi også svært ved at tale om køns-bias, men den debat er der nu åbnet for. Der skal vi også hen med sexisme. Det kræver hårdt arbejde, for det kommer ikke af sig selv.'

Hvad er det for strukturer og kulturelle elementer, vi skal have ændret på?

'Der er mange steder at sætte ind. 1. Topledelsen skal starte med klare udmeldinger. Dem kommer der mange af lige nu, men der skal også handling bag ordene. 2. Dernæst skal man ud i organisationerne og spørge kvinderne, hvad de oplever. Det er ikke gjort med en trivselsundersøgelse, men kræver, at ledelsen bevæger sig rundt og lytter og adresserer de blinde vinkler. 3. Man skal også igangsætte bias-træningen og altså øge opmærksomheden på den ofte skjulte og ubevidste sexisme. 4. Som nævnt skal vi definere et moralsk og etisk kodeks for et lederjob og hvad man kan tillade sig i magtpositioner. 5. Der skal formuleres tydeligere politikker for, hvad der regnes for både fysisk, psykisk og sproglig chikane. Og mange konkrete eksempler skal nok bøjes i neon, så grænserne for upassende adfærd er helt utvetydig. 6. Der skal også være nul-tolerance over for krænkerne, og man skal sætte ind med det samme, og ikke gemme sig bag lovgivning eller store advokatundersøgelser. 7. Og så skal man definere et klart og trygt sted, hvor alle, der føler sig krænkede, kan henvende sig. Det kræver tryghed i organisationen og vished om, at man ikke bliver latterliggjort eller sanktioneret, hvis man søger hjælp. 8. Endelig skal diversitet og inklusion også på agendaen i denne forbindelse. Jo mere inkluderende kulturen er, og jo mere mangfoldigt ledelsen er sammensat, jo mere åben vil samtalen også være om, hvorfor diversitet er vigtigt, og hvilke fordele det har. Og det vil i sig selv forhindre sexisme.'

Hvordan skal topledelsen så konkret gribe ind?

'Topledelsen skal gå forrest og sætte det på dagsordenen. Sexisme skal anses som et strategisk anliggende helt på linje med kunder, omsætning, salg, diversitet og inklusion. Og derfor skal de formulere de klare politikker og præcise udmeldinger, stille krav og starte arbejdet med at definere de utvetydige værdier og den bevidste kultur.

Og så skal topledelser også selv holde spejlet op. For selvom vi hører mange topledere melde klart ud lige nu, så er der også mange, som vi ikke hører fra. Formentlig fordi de ved, hvor udbredt det måske er i deres egne ledelsesrækker. Og selv på det øverste niveau, hersker der stor social kontrol, hvor mange ligger under for, at de ikke har lyst til at være lyseslukkere eller blive opfattet som kedelige. Men det tror jeg, at topledelser, chefer og ledere i det hele taget er nødt til at gøre op med. De skal gå forrest som rollemodeller for den gode opførsel og den gode tone. Jeg har som direktør ofte drøftet god opførsel forud for årets store fester, og jeg var altid den, der mente, at chefer burde holde sig ædru, holde afstand på dansegulvet og gå tidligt hjem. Men jeg må indrømme, at jeg altid blev lidt latterliggjort på den konto og opfattet som snerpet. Den form for latterliggørelse skal vi til livs.

Samtidig skal toplederne blive bedre til at føre konsekvensen af nul-tolerance ud i livet. Det stiller krav om at kunne håndtere det dilemma, som tit udspiller sig, når den krænkende chef eller leder, også bidrager til bundlinjen. For tit betyder det, at hensynet til bundlinjen er vigtigere end den upassende opførsel, og det er dybt uheldigt. For upassende adfærd kan man jo altid diskutere og dermed gradbøje, hvor slemt det nu egentlig var. Hvorimod bundlinjen aldrig er bøjelig.'

Hvad skal den enkelte leder gøre i hverdagen – altså i hverdagsledelsen?

'Den enkelte leder er nødt til at kunne tage de konkrete samtaler med medarbejderne, om hvordan de oplever sexisme på arbejdspladser. Det vil sige tale og kommunikere, men også lytte og efterspørge, hver gang der er en anledning. Spørg direkte ind til, hvor man ser tegnene i kulturen på sexisme, i sprogbrugen og omgangsformen, og om man føler sig generet. Og vær hyper-opmærksom på, at folk ikke bliver latterliggjort, hvis de tager det op.

Selvom det er svært, så er det her noget, som ledere skal finde mod til at håndtere, og det er samtaler, de skal lære at tage. Det ligger uden for mange lederes almindelige komfortzone i dag. Det er ikke svært at finde modet til at tale om kundeanalyse eller de økonomiske nøgletal, for der er vi komfortable som ledere. Men når det angår vores egen adfærd og måden, vi omgås hinanden på med god etik og moral, bliver det ofte svært for ledere. Så her er mit råd: Vær ligeglad med, om du anses som lyseslukker, kedelig eller snerpet. Altid hellere spørge én gang for meget end for lidt og være på den sikre side.'