Der er ingen tvivl om, at selvstyrende grupper og uddelegering kan være effektive organisationsformer og tilføre en organisation agilitet, højne engagementet, udvikle kompetencer samt skabe solide resultater og ’tættere på kunden’-beslutninger.
Der kan derfor være mange forretningsmæssige fordele ved at arbejde med disse værktøjer og organisationsformer – men der er også en bagside af medaljen og en dyr regning, der skal betales, hvis ikke det ledes solidt og gedigent!
En regning, der i første omgang lander hos medarbejderne, og som kommer til udtryk via faldende engagement, forvirring om retningen og prioriteterne, usikkerhed om, hvad den succesfulde præstation er, og om man passer ind i organisationen på sigt. Og derved også en regning, der efterfølgende lander hos organisationen på grund af medfølgende dårligere resultatskabelse og fastholdelsesevne.
For mange medarbejdere er selvledelse og selvstyring derfor blevet en usikker organisation at arbejde i, og en utryg situation at blive bragt i. Det sker i de organisationer, hvor begreberne bliver en erstatning for reel ledelse og tydelighed. Ledelsen abdicerer, og efterlader nogle vigtige ledelsesopgaver hos deres medarbejdere.
Kravene til tydelighed på fire helt afgørende spørgsmål stiger markant, desto mere der uddelegeres og arbejdes med lokalt selvstyre! Lederen har ansvaret for tydelighed på disse fire spørgsmål, og det er afgørende for både lederens og medarbejderens succes, at de besvares.
Her er de fire håndfaste spørgsmål, som alle medarbejdere har krav på at kende svaret på, og som samtidig giver lederen mulighed for at være leder, uden at det går ud over uddelegering og selvledelse.
Spørgsmål 1: Hvilke resultater skal jeg skabe?
Hvis man er i tvivl om, hvilke resultater man skal levere, så kaster mange sig over det, de tror, haster, men som måske ikke er det vigtigste. Men det må aldrig blive en gætteleg at være på arbejde!
Derfor har medarbejderen krav på, at lederen er meget tydelig og knivskarp på, hvilke resultater der skal opnås, til hvilken tid og i hvilken kvalitet.
Lederen skal – helt eksplicit – kunne svare på, hvad medarbejderen bliver målt og vejet på, og det er lederens opgave at være tydelig på det område.
Man kan som leder være heldig, at medarbejderne på eget initiativ insisterer stærkt på at kende egne eksplicitte resultatmål, men sker det ikke, er det lederens opgave at kommunikere klart og tydeligt om de forventede resultater.
Spørgsmål 2: Hvordan hænger resultaterne sammen med organisationens strategi og vision?
Det er meget vanskeligt at bidrage til indfrielsen af en strategi og vision, man ikke kender. For at kunne arbejde succesfuldt med egne opgaver har medarbejderen derfor brug for at kende til den sammenhæng, opgaverne indgår i.
Når opgaver og mandater bliver skubbet ud i organisationen, og medarbejderne skal afgøre, om de skal vælge A eller B, skal de kende til strategien og visionen for at have et oplyst beslutningsgrundlag. Hvis ikke, er der alvorlig risiko for, at de træffer beslutninger, der arbejder i en anden retning end den, ledelsen ønsker.
Som leder skal man derfor sørge for at kommunikere disse ’guiding points’ for medarbejdernes prioriteringer og det, som kæder deres arbejde sammen med arbejdet i den øvrige organisation. Ud over at gøre medarbejderne mere succesfulde i deres arbejde, vil det også give dem større tilfredshed i arbejdet, da de kan se og opleve de nødvendige sammenhænge.
Spørgsmål 3: Hvad forventes af min adfærd?
Som ledelse har man nogle klare forventninger til medarbejdernes adfærd. De forventninger skal medarbejderne helt eksplicit kende til.
Jo bedre beskrevet og forklaret de er, desto nemmere vil det være for den enkelte medarbejder at forholde sig til, hvordan jobbet udføres succesfuldt. For mange er det med at være tydelig på forventet adfærd noget, der ikke umiddelbart giver den store mening, og tit ender det i selvfølgeligheder.
Det er derfor vigtigt, at lederen sammen med medarbejderen arbejder med at gøre forventningerne konkrete i forhold til medarbejderens situation.
Lederen skal kunne svare på: ’hvad er det ledelsen lægger vægt på?’ eller ’hvis man vil noget mere – hvad er det så ledelsen ser efter?’ Kravene til medarbejderen skal gøres enkle og samtidig så dækkende, at de er til at forholde sig til og rette sin adfærd ind efter.
Spørgsmål 4: Hvilke områder skal jeg udvikle for at blive bedre?
Mange medarbejdere står over for store udfordringer i de kommende år, og især i de organisationer, hvor selvledelse og uddelegering er højt på agendaen. Som leder har man et indblik i, hvor organisationen bevæger sig hen, og hvad medarbejderen skal kunne mere eller mindre af på sigt.
Denne indsigt skal kommunikeres til medarbejderne, så de kan udvikle de rette kompetencer og den rette adfærd og forblive relevant for organisationen på sigt.
Medarbejderen har selv det største ansvar for at sikre sin egen udvikling og løbende markedsværdi, men det er lederen, der ved, hvad organisationen har brug for på sigt, og derfor er det lederens opgave at give oprigtig indsigt i, hvor medarbejderen står, og hvor medarbejderen skal udvikle sig.
Jeg er meget overbevist om, at fremtidens organisationsformer vil være meget fladere og mere uddelegerende og selvstyrende – men jeg tror ikke på, at de er lederløse, eller at behovet for tydelighed på de fire spørgsmål bliver mindre – tværtimod!
De fire krav vil være en nødvendig rammesætning for, at medarbejderne kan præstere og trives i de organisationer, der vil uddelegering og selvbestemmelse.
Hvor godt kan du svare på disse 4 spørgsmål?
Få mere viden om ledelse, selvledelse og nye organisationsformer:
Artikler:
Kurser: