]]>

Danske ledere tager for let på psykologisk tryghed

Interview med forfatter og ledelsesrådgiver Christian Ørsted.

Lederskab

29.06.20

Vi bryster os i Danmark af vores anerkendende og tillidsbaserede ledelse og tror, at det betyder, at vi har psykologisk tryghed nok på arbejdspladsen. Det er en vildfarelse, siger ledelsesrådgiver Christian Ørsted, da den umiddelbart venlige danske ledelse lige under overfladen skaber en uklarhed og utryghed, som får os til at tie om de vigtige ting og derfor kræver ekstra ledelse at få frem.

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

 

Britta-sagen, hvidvaskskandalen og senest corona-krisen rummer alle historier om medarbejdere, der burde have talt, men holdt inde med afgørende viden. Og derfor også om ledere, der troede, de fik de vigtige ting at vide, men intet kendte til problemerne i deres egen organisation, da det kom til stykket, fordi de levede i en boble.

Og derfor vidner skandalesagerne om, at der på danske arbejdspladser er god grund til at arbejde med den psykologiske tryghed.

For trods den bløde danske ledelse og vores uformelle omgangsformer, bliver vigtige bidrag og afgørende information ofte holdt tilbage af medarbejdere, som er bange for at blive ydmyget eller straffet, hvis de deler en viden, som chefen eller kollegerne opfatter som besværlig og irriterende.

- Vi har en tendens i Danmark til at lulle os ind i en tro på, at ros, venlighed og en anerkendende ledelsesstil skaber en tryghed, der gør, at ansatte ytrer sig om det, der er væsentligt for at løse deres opgaver. Men det er en misforståelse. For selvom danske ledere siger ’min dør er altid åben og du kan spørge mig om alting’, er det nemlig ikke sikkert, at de væsentlige ting kommer frem, siger Christian Ørsted, ledelsesrådgiver og forfatter til bøgerne ’Fatale forandringer’ og ’Livsfarlig ledelse’, der blandt andet trækker på udenlandsk forskning, især amerikanske Amy C. Edmondsons, om psykologisk tryghed, der er et begreb, som han i en årrække har rådgivet danske virksomheder om.

Behov for god stemning gør os tavse

Christian Ørsted argumenterer for, at gode intentioner, som der ofte er nok af i dansk ledelse, ikke i selv skaber psykologisk tryghed. Som leder kan man, selvom medarbejderne flittigt besøger ens kontor og brokker sig højlydt over maden i kantinen eller køen ved kaffemaskinen, ikke af den grund gå ud fra, at der så er tryghed nok i organisationen til, at folk også ytrer sig om det, der virkeligt er vigtigt. Som for eksempel hvis man oplever, at ledelsesstilen skaber stress, eller hvis man selv eller andre har begået alvorlige fejl.

- Selvom vi i Danmark ikke praktiserer samme hierarkiske ledelse, og ikke har samme frygt blandt medarbejderne, som i organisationer i andre kulturer, er der andre mekanismer i den danske ledelse, der gør, at medarbejdere ikke ytrer sig. Det er vores udbredte behov for at bevare den gode stemning, hyggen og konsensus omkring bordet. Og fordi vi er bange for at blive upopulære, virke dumme og inkompetente, hvis vi spolerer den, afvejer vi nøje de risici, der er forbundet med at tale højt om besværlige eller kontroversielle ting.

- Derfor ser dansk ledelse måske på overfladen pænere ud, men er i virkeligheden ekstra farlig, fordi den snyder. For den skaber en uklarhed, der bidrager til utryghed, siger Christian Ørsted, der er aktuel som fagredaktør på Djøf Forlags oversættelse af Amy C. Edmondsons internationalt anerkendte bog ’The Fearless Organization’ under titlen ’Den frygtløse organisation'.  

Behovet for organisatorisk tryghed større i Danmark

Han oplever igennem sin rådgivning af danske virksomheder en voksende bevidsthed blandt danske ledere om begrebet psykologisk tryghed. Men også en forsvarsmekanisme blandt mange, som antager, at den uformelle danske ledelse gør, at vi i udgangspunktet har større åbenhed og ærlighed i vores organisationer end i andre kulturer, og at psykologisk tryghed derfor ikke er noget, man behøver at anstrenge sig for at skabe. For den er der allerede. Men det ser Christian Ørsted som en helt forkert angrebsvinkel.

- Jeg mener ikke, at det rigtige spørgsmål i en dansk sammenhæng er, om vi ’har’ psykologisk tryghed allerede, men snarere om vi har ’nok’. For i Danmark lever vi i meget højere grad end andre lande af at udføre vidensintensive og innovative opgaver. Og ofte er kravene til løsningen modstridende og komplekse, hvilket gør det nødvendigt at arbejde mere tværfagligt. Det kræver et langt højere niveau af psykologisk tryghed for at få folk til at dele den nødvendige viden, end der hvor man for eksempel producerer standardiserede og ensartede varer. Og af samme grund er behovet for at skabe tryghed i lige netop vores organisationer langt vigtigere for lige præcis danske ledere, siger han og uddyber, at uanset om vi har større åbenhed i Danmark eller ej, stadig også har masser af andre mekanismer og ledelsesredskaber, der bidrager til at lukke munden på medarbejderne af andre årsager. Blandt andet den performancekultur, der i mange både offentlige og private organisationer betyder konstante målinger af alt lige fra ansattes sygefravær, til budgetoverskridelser og længden af deres telefonsamtaler i effektiviseringens hellige navn. Målinger, som, hvis de står alene, presser folk til at løbe hurtigere dog uden nødvendigvis at løbe i den rigtige retning.

Mod er ikke det samme som tryghed

Men det til trods ser Christian Ørsted en voksende erkendelse blandt danske organisationer af, at der er brug for at skabe bedre vilkår for, at folk tør ytre sig mere åbent og ærligt.

- Et eksempel er behovet for at skabe mere ’modige’ medarbejdere og ledere, som er det store buzzword i Danmark lige nu. Et tegn på, at man jo har erkendt, at noget opfattes som farligt på vores arbejdspladser, noget som giver os grund til at frygte, og som vi med større mod skal lære at overkomme. Problemet er bare, at det at opøve mod, ikke fjerner det, der skaber frygten, men bare lærer os at handle på trods af frygt. Ønsket om modige medarbejdere og ledere er ikke nok, i stedet bør vi sikre, at de rigtige ting kommer frem ved at invitere til deltagelse og gøre det trygt at ytre sig, siger Christian Ørsted, der 8. september kan opleves på et eksklusivt Djøf-webinar med Amy C. Edmondson, hvor de to skal samtale om ledere og medarbejderes indsats for at øge den psykologiske tryghed i organisationer.   

Psykologisk tryghed en fælles opgave på alle niveauer

Og så oplever Ørsted også andre virksomheder, der helt konkret er begyndt at arbejde aktivt med at skabe psykologisk tryghed. 

Vi har en tendens i Danmark til at lulle os ind i en tro på, at ros, venlighed og en anerkendende ledelsesstil skaber en tryghed, der gør, at ansatte ytrer sig om det, der er væsentligt for at løse deres opgaver. Men det er en misforståelse

Desværre ofte først som en efterreaktion på fejl, der er opstået, eller skandaler, der allerede er sket. Og derfor tror han også, at vi i kølvandet på corona-krisen vil opleve endnu en øget interesse for psykologisk tryghed.

- Desuden ser jeg mange arbejdspladser der, når de går i gang, starter med at fokusere mest på psykologisk tryghed ude i yderste led hos frontmedarbejderne. Målet er, at gøre det mere trygt at råbe op for dem, der er tættest på brugerne, hvis de opfanger klager, fejl og forbedringsmuligheder fra kunderne. Og det er rigtigt, at psykologisk tryghed i det led er afgørende, men det er ikke det eneste sted, man skal sætte ind, siger han og fortæller, at alle formentlig kender til arbejdspladskulturer, hvor nye medarbejdere fyldt med nye idéer bliver affærdiget med en ’det har vi prøvet før-’ og ’det virker ikke her hos os’-reaktion fra kollegerne. Hvilket vidner om, at det at etablere psykologisk tryghed ikke kun handler om tryghed i yderste led, men om at skabe tryghed i hele organisationen gennem arbejdspladskulturen, og derfor er en vedvarende ledelsesopgave, der skal sætte ind på alle niveauer.

- Det er en ledelsesopgave, der først og fremmest handler om at skabe klare krav og rammer for opgaven og samarbejde. Som leder er det ikke nok at lytte, man skal aktivt invitere til deltagelse, også om det, der er svært. Og så skal man tale om, hvordan det er, vi skal reagere, når nogen siger noget kontroversielt eller noget andet end det, vi håbede på. Mange taler om konstruktiv kritik, men det er responsen på kritik, der skal være konstruktiv. Det, ledere skal se på her, er, om de har sat rammen op og virkelig formået at invitere til samtaler om de rigtige ting. Og så dernæst, om der bliver reageret konstruktivt og anerkendende på de ting, der bliver taget op, slutter Christian Ørsted.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Christian Ørsted

Christian Ørsted - Djøf

Christian Ørsted er cand.merc., ledelsesrådgiver og forfatter til bøgerne 'Fatale forandringer' og 'Livsfarlig ledelse'. Han holder foredrag og workshops om ledelse, psykologisk tryghed og bæredygtige forandringer og fungerer som rådgiver for ledelsen i en række af Danmarks største private og offentlige virksomheder. Christian Ørsted indgår i Djøfs ledelsesfaglige advisory board og er aktuel som fagredaktør på Djøf Forlags oversættelse af Amy Edmondsons ’The Fearless Organzation’ under titlen ’Den frygtløse organisation’. Se mere på www.christianorsted.dk

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
1:1 - individuel lederudvikling
  • Hovedstaden
  • Fra 28.000 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Teamledelse og teamkultur
  • Hovedstaden
  • Fra 19.850 kr. ekskl. moms (medlemspris)
SLII Experience™
  • Midtjylland
  • Fra 12.200 kr. ekskl. moms (medlemspris)