]]>

Corona kan forandre ledelse fundamentalt

Nyt studie dokumenterer effekterne af virtuel ledelse under corona-krisen.

Ny forskning

24.08.20

Et nyt studie af virtuel ledelse under coronakrisen viser, at både produktiviteten, kreativiteten og trivslen skød i vejret hos medarbejderne, da de rykkede kontoret hjem og fik ledelsen på afstand. Det bryder med det århundreder gamle ledelsesdogme om, at medarbejdere præsterer bedst fra 9-17 med en detailregulerende leder i ryggen. Og kan kickstarte et fundamentalt opgør med den måde, vi leder og organiserer vores arbejde på, lyder det fra forskerne bag studiet.

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

De fleste af os har de seneste måneder fået vores traditionelle arbejdsliv vendt op og ned. Og nu samler et nyt forskningsprojekt op på læringen fra corona-krisens fleksible hjemmearbejde og virtuelle ledelse.

Studiet har undersøgt, hvilke erfaringer ledere og medarbejdere har gjort sig med den virtuelle ledelsesform under krisen, og hvilke effekter erfaringerne kan få på længere sigt.

Og selvom resultaterne viser, at både ledere og medarbejdere i coronaens indledende fase var pressede over den akutte omstilling, er den overordnede konklusion klar: Den virtuelle ledelse skabte både mere produktive, kreative og glade medarbejdere. Et resultat, der ifølge forskerne bag studiet kan skubbe en stille revolution i gang i vores arbejdsliv, og fundamentalt bryde med vores måde at organisere og lede arbejdet på.

Folk har simpelthen fået lavet mere og været gladere på grund af den virtuelle ledelse

- Vi har alle været påvirkede af corona-krisens omstilling af vores arbejdsliv. Og de fleste er i dag sjovt nok blevet eksperter i virtuel ledelse på den ene eller den anden måde. For enten har vi selv praktiseret det eller været udsat for det. Det her forskningsprojekt samler nu op på vores oplevelser med ledelsesformen under krisen og giver et bud på, hvilke konsekvenser erfaringerne kan få for vores arbejde fremover. Erfaringer, som vi vurderer kan sætte varige spor i både vores ledelse og arbejdsliv, siger Steen Navrbjerg, der er lektor på FAOS på KU, og leder af projektet sammen med professor Dana Minbaeva fra CBS.

Medarbejdere mere produktive derhjemmefra

I forskningsprojektet har man interviewet 37 ledere, arbejdsgiverrepræsentanter og medarbejdere på tværs af brancher og sektorer om deres oplevelser med ledelse under corona-krisen.

De kvalitative interviews er blevet gennemført fra april til juni, og resultaterne offentliggjort lige før sommerferien. Overordnet viser de, at selvom krisens arbejdsomstilling udfordrede mange medarbejdere i starten, har alle til gengæld været lige så produktive hjemmefra, som de plejer at være på kontoret. Mange endda endnu mere. Et overraskende resultat med flere overraskende forklaringer.

- Undersøgelsen bekræfter, hvad mange af os selv har oplevet i starten af corona-krisen, især børnefamilier. Nemlig at presset over pludselig at skulle jonglere mellem arbejde og hjemmeundervisning steg i starten, og at det var en udfordring. Men til gengæld viser den her undersøgelse også, at de fleste medarbejdere fik en større frihed til at flette arbejdet ind i hverdagen, hvor det passede. Og den øgede fleksibilitet og frihed til selv at tilrettelægge arbejdsdagen gjorde, at mange alligevel fik mere fra hånden. Nogle endda 50 procent mere, end når de var på kontoret, fortæller Steen Navrbjerg.

Virtuel ledelse gav boost til arbejdsglæden

Foruden fleksibiliteten peger undersøgelsen på, at den virtuelle ledelse og hjemmearbejdet har givet medarbejderne en større ro til at arbejde.

- Medarbejderne beretter, at de har oplevet færre forstyrrelser fra både ledere og kollegaer, imens de har arbejdet hjemme. Hvilket lederne bekræfter i interviewene, da flere fortæller, at de bevidst har holdt sig tilbage fra at ringe og forstyrre deres medarbejdere, siger Steen Navrbjerg.

Den ro og fred har givet bedre tid til fordybelse og været endnu en bidragende faktor til den højere produktivitet. Og samlet set har alle de faktorer ifølge forskningslederen skabt højere kreativitet og arbejdsglæde blandt medarbejdere.

- Medarbejderne fortæller simpelthen, at de her forandringer har givet et boost til engagementet og kreativiteten. Og lederne beretter om, hvordan de oplever, at deres medarbejdere er blomstret op og har vist ny kreativitet. Så trods presset viser undersøgelsen altså det overraskende, at folk simpelthen har fået lavet mere og været gladere på grund af den virtuelle ledelse.

Overraskende stof til eftertanke for ledere

Det undersøgelsesresultat har ifølge Steen Navrbjerg givet lederne stof til eftertanke.

- Det er tydeligt, at mange ledere virkelig har oplevet, at medarbejderne har løftet rigtig, rigtig meget, selvom vilkårene har været svære. Og det kommer bag på dem. Flere giver udtryk for, at ’hold da op, hvor der blev produceret meget’, og ’sikke medarbejderne er blomstret op derhjemmefra’, siger han.

Han fortæller videre, at det også har overrasket ledere, at deres eget fravær og manglende indblanding i medarbejdernes arbejde både har været en fordel for arbejdsresultatet og arbejdsglæden. En aha-oplevelse, som alle ledere deler, men som er størst hos de ledere, der har været vant til en høj grad af detailstyring og kontrol.

- Vi kan se af undersøgelsen, at ledere på arbejdspladser, der er vant til, at medarbejderne møder ind hver dag, og hvor man traditionelt har haft en mere kontrollerende og detailstyret ledelsesform, også er dem, der har været mest udfordret af den akutte omstilling. Men det er så også dem, der virkelig er blevet forbløffede over, hvor godt medarbejderne har haft det med at arbejde hjemme. Man kan sige, at de ledere har haft de stejleste læringskurver, men også de største aha-oplevelser, siger Steen Navrbjerg og fortæller, at flere ledere i interviewene ærligt og åbent fortæller, at det har været tydeligt for dem, at deres medarbejdere trivedes bedre, fordi de som ledere har detailstyret mindre og holdt sig mere væk. Noget, der har givet dem et nyt syn på ikke kun virtuel ledelse, men også deres egen ledelsesform.

Coronaen kan sætte skub i hjemmearbejdet

Og de samlede positive effekter får derfor også mange ledere i undersøgelsen til at overveje strategisk at organisere arbejdet anderledes fremover og indføre mere hjemmearbejde.

Undersøgelsen giver anledning til at stille nogle fundamentale spørgsmål ved vores måde at organisere arbejdet på

- Det virker, som om erkendelsen af, at det her både har betydning for trivslen og for bundlinjen, giver mange ledere lyst til at gå videre. Flere siger, at hvis man både får en bedre ressource ud af folk og giver dem en bedre work-life-balance, så er der klart grund til at undersøge, om medarbejderne har lyst til at arbejde mere hjemme på længere sigt, fortæller Navrbjerg, som derfor vurderer, at læringen efter krisen kan sætte skub i nye arbejdsorganiseringer på danske arbejdspladser.

- Vi ved, at de mere progressive arbejdspladser allerede længe har arbejdet med hjemmearbejde som en mulighed. Men hvis det her betyder, at mange flere, og også mere traditionelle organisationer, overvejer at gå i samme retning, kan det få vidtgående effekter.

Er det tid til at revurdere den social kontrakt?

Potentielt set mener forskningslederen, at vi muligvis står i den spæde begyndelse til et opgør med den traditionelle arbejdsorganisering, som vi har anvendt i århundreder.  

- Undersøgelsen giver anledning til at stille nogle fundamentale spørgsmål ved vores måde at organisere arbejdet på. Ét er, om det fortsat giver mening at kræve, at vi alle møder ind på kontoret, når vi har set, at vi er lige så produktive derhjemme. Et andet, om der overhovedet længere er behov for kontrol over, hvad medarbejderne bruger tiden på, når mange tilsyneladende fint er i stand til selv at tilrettelægge arbejdet, siger Steen Navrbjerg.

Hvilket ifølge forskeren giver grund til at spørge, om den sociale kontakt, som hele vores arbejdsorganisering er bygget op omkring, bør revurderes.

- Den sociale kontrakt har siden starten af industrialiseringen slået fast, at arbejdsgiveren betaler et bestemt beløb for en bestemt tid, som arbejdstageren så lægger i virksomheden hver dag. Men undersøgelsen her viser jo, at helt andre præmisser også er vigtige for medarbejderne end bare arbejdstiden og lønnen. Nemlig friheden til selv at tilrettelægge arbejdet og til at få den til at smelte mere sammen med fritiden og familielivet. Når medarbejdere har den frihed, så betyder det åbenbart mindre, om man skal arbejde fem timer mere om ugen til samme løn. Og det stiller spørgsmålstegn ved de basale præmisser i den sociale kontrakt, siger han.

Mere hjemmearbejde forandrer behovet for ledelse

Og hvis præmisserne for den sociale kontrakt ændrer sig og kommer til at bryde med hele ideen om faste arbejdstider og fast arbejdsplads i fremtiden, mener Steen Navrbjerg, at præmisserne for ledelse, som vi kender den i dag, potentielt set kan gøre det samme.

- Jeg tror fortsat, at vi får brug for ledere og for ledelse fremover. Men hvis medarbejderne kommer til at tilbringe det meste af arbejdstiden derhjemme og selv tilrettelægger, hvornår de arbejder og holder fri, så giver det sig selv, at ledelse kommer til at se helt anderledes ud end i dag, siger han og peger på, at undersøgelsen også her giver nogle indikationer.

Mindre driftsledelse og mere differentiering

Blandt andet viser resultaterne, at driftsopgaver under krisen har haft let ved at køre uden særlig meget ledelse og kontrol. Men samtidig, at der fortsat er brug for ledere til at skabe retning og få projekter startet op.

Det er tydeligt, at driftsorienterede opgaver faktisk fint kan køre uden ret meget ledelsesindblanding

- Det er tydeligt, at driftsorienterede opgaver faktisk fint kan køre uden ret meget ledelsesindblanding. Det tror jeg, vi kommer til at tage ved lære af. Til gengæld ser vi også, at de organisationer, der har klaret corona-krisen bedst, er der, hvor topledelsen både har uddelegeret og formået at pege på, hvad det overordnede mål for organisationen har været. Det kunne indikere, at nogle ledelsesopgaver måske forsvinder, mens andre bliver mere afgørende, når vi kommer til at arbejde mere hjemmefra, fortæller forskningslederen og tilføjer, at undersøgelsen derudover har vist, at selvom mange medarbejdere trivedes bedre med hjemmekontoret, er det trods alt ikke alle. Hvilket også kan pege i retning af nye ledelsesbehov.

- Undersøgelsen viser, at visse typer af medarbejdere faktisk har savnet at komme ind på en arbejdsplads under coronaen og derfor, at der altså er forskel på medarbejderne her. Det er især folk, der bor alene, og som får et større socialt behov dækket på jobbet. Det kunne betyde, at vi med mere hjemmearbejde og virtuel ledelse får en ny ledelsesopgave i at kunne differentiere mellem, hvem der har og ikke har behov for at møde ind på kontoret og have en tættere kontakt med både ledelse og kolleger, siger Steen Navrbjerg, som til slut anbefaler alle ledere og organisationer selv at op samle på egne erfaringer fra læringen med den nye måde at organisere arbejdet på under coronakrisen.

- Der er gjort mange gode erfaringer rundtomkring. Og mit råd er; Sæt jer ned helt konkret sammen med medarbejderne, og skriv ned, hvad der har fungeret, og hvad der ikke har fungeret. Tag på den baggrund en dialog om, hvad der er basis for at arbejde videre med, og hvor der bare er behov for, at man vender tilbage til den gamle hverdag, slutter han.

Få nyt om ledelse i din indbakke

Er du ikke medlem af Djøf, og vil du gerne holde dig opdateret på de nyeste ledelsesfaglige trends og debatter, så tilmeld dig her.

Ja tak

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Steen Navrbjerg

Steen Navrbjerg - Djøf

Steen Navrbjerg er lektor ved Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier ved Københavns Universitet og leder af projektet ”Virtuel ledelse under corona-krisen” sammen med Dana Minbaeva, professor ved Copenhagen Business School.