Vi er selv den største hæmsko for forandring

Ledere ved godt i dag, at deres job mere end noget andet handler om at skabe forandringer og få deres organisationer til hele tiden at flytte sig. Men de fleste ved desværre også, at de formentlig aldrig rigtig kommer til at lykkes.

Ledelseslitteraturen er nemlig efterhånden lige så fyldt med nedslående meldinger om, hvorfor kun én ud tre organisationer i dag kommer i mål med deres forandringsprojekter, som den er med velmenende advarsler om, at selvsamme forandringer ikke desto mindre er bydende nødvendige, hvis man vil overleve i en disruptiv verden.

Men i modsætning til, hvad de fleste eksperter argumenterer for, så er den primære grund til, at så få transformationer og innovationer lykkes i dag, hverken teknologiske og digitale udfordringer, konkurrenters forspring eller lovgivningsmæssige forhindringer. Det er tværtimod menneskers dybt indgroede og sejlivede modstand mod forandringer. En modstand, der bunder i alt fra vaner, frygt, mangel på fantasi, snæversyn og inkrementel tænkning.

Og før ledere og organisationer tager frontalt og systematisk fat på at nedbryde de kognitive forhindringer, får de svært ved at foretage de afgørende disruptive og innovative spring, som alle drømmer om, men få lykkes med.

Inkrementel tænkning hæmmer innovationer

Forfatterne, der foruden Thomas Zoëga Ramsøy tæller Nathan Furr, strategiprofessor på INSEAD, og Kyle Nel, CEO og konsulent, har i en årrække samarbejdet om at rådgive nogle af verdens største virksomheder som Walmart, Pepsi, Google og IKEA i deres innovations- og forandringsprojekter.

Et samarbejde, der har ført til erkendelsen af, at det langt overvejende er de menneskelige barrierer, der spænder ben for organisationers forandringer. Og for nylig resulteret i en bog, der præsenterer en utraditionel tilgang til forandringsledelse, der kan hjælpe ledere med at nedbryde de barrierer. Blandt andet en tretrinsmodel med redskaber fra psykologien, adfærdsøkonomien og neurovidenskaben samt anbefalinger om at tage ukonventionelle værktøjer som science fiction, tegneserier og rap-musik i brug, hvis man skal den sejlivede kognitive modstandskraft til livs.

Det første trin i den model handler om at bryde med den inkrementelle tænkning og lære ledere at tænke så langt ind i fremtiden som muligt.

- Det første skridt i enhver forandrings- og innovationsproces er at finde ud af, hvor man skal hen. Men noget af det, der virkelig bremser den proces i organisationer, er vores inkrementelle tænkning. Altså menneskers tendens til kun at kunne se et skridt frem ad gangen og kun de ting, der er umiddelbart tilgængelige og velkendte, selv når vi endda anstrenger os for at tænke helt nyt. Inkrementel tænkning kan være en god evne på andre tidspunkter, men når man skal kigge langt frem, er det en kæmpe hæmsko, siger Thomas Zoëga Ramsøy, der er medstifter af virksomheden Neurons Inc, tidligere adjunkt på CBS og en af hovedtalerne på Djøfs lederkonference 2019, der holdes 2. maj i København.  

Brug historier med rigtig dramaturgi

For at udfordre den inkrementelle tænkning har forfattertrioen igennem årene arbejdet med forskellige utraditionelle redskaber. Men især opnået opsigtsvækkende resultater med et af de allerældste virkemidler i menneskets historie, når det kommer til at stimulere vores fantasi og forestillingsevne. Nemlig historiefortællingen. Dog på en ny, eller snarere, på den oprindelige måde.

- Historiefortælling har jo længe været brugt i organisationer, men desværre sjældent på den rette måde og er derfor blevet fortærsket og slidt som begreb. Blandt andet fordi de fleste frem for at bruge historiens rigtige elementer som plot, karakterer, konflikt eller afslutning, bare bruger fortællinger som kronologiske beskrivelser eller handlinger i en vision eller en strategi. Vi anbefaler, at man gør det ved at fortælle en rigtig historie med den dramaturgi, der skal til, siger hjerneforskeren.

Science fiction åbner øjnene for nye fremtidsmuligheder

Derfor foreslår de tre forfattere, at ledere anvender historiefortælling i sin oprindelige og originale form i forandringsledelse ved at formulere det, de kalder et strategisk narrativ, som det første trin i deres model. Og for netop at trække på en metode, der beskæftiger sig med fremtiden, anbefaler de science fiction som ramme.

- Udfordringen er jo at få folk til at bryde de inkrementelle stopklodser og se så langt ud i fremtiden som muligt. Og der har vi set, hvordan det at få science fiction-forfattere til at beskrive et nyt univers, virkelig kan hjælpe ledere på vej på den mentale tidsrejse. For det kan hurtigt nedbryde den psykologiske mur, vi alle har, og som gør, at vi kun kan se verden, som den er i dag. Derfor er det et virkelig effektivt værktøj, som kan være en kæmpe øjenåbner for ledere og få dem til at se helt nye muligheder for fremtiden, siger Ramsøy og fortæller, at man for eksempel kan invitere flere science fiction-forfattere med i starten af et innovations- eller forandringsforløb, fodre dem med viden og data om virksomhedens forbrugere, marked og branche og derefter give dem frie tøjler til at fortælle en fremtidshistorie om, hvordan organisationens virkelighed kan se ud i en helt anden tid.

Tegneserier afmonterer management-jargon

Men selv med science fiction-genren til at bryde den inkrementelle tænkning er der en mental forhindring at bekæmpe i den første strategiske fase. Nemlig den, som handler om, hvordan man får omsat de visionære fremtidsmuligheder til en håndgribelig strategi. Hvilket ifølge Ramsøy blandt andet handler om at afmontere det klassiske abstrakte managementsprog og få ledere engageret i en konkret og virkelighedsnær dialog, om hvad de næste skridt skal være.

Og også her anbefaler de tre forfattere en række ukonventionelle redskaber. Blandt andet at få rap-musikere til at rappe science fiction-historien og på den måde bryde lederes forkærlighed for abstrakte og flyvske vendinger.

Men især at bruge tegneserier, som en effektiv måde at få ledere engagereret i en konkret samtale.

- Ligesom science fiction kan tegneserien som medie bryde nogle kognitive barrierer. Især over for et publikum som ledere, der normalt kun forholder sig til powerpoints. For det første fordi brugen af visuelle indtryk er en helt anden kommunikationskanal, der går mere rent ind. Og for det andet fordi det at bruge et helt andet medie springer nogle automatreaktioner over og får ledere til at tale sammen på en anden måde, siger Ramsøy.

- Når vi har testet de her ting og fået science fiction-strategien omsat til en tegneserie, som vi deler ud i en ledelsesgruppe, starter de fleste med at trække på smilebåndet. Men det interessante sker så, når de har fået læst og pludseligt fået dannet et meget mere præcist billede af, hvordan deres virkelighed konkret kan komme til at se ud. For det engagerer dem lynhurtigt i en samtale om, hvad de kan og skal gøre. Det gør, at de engagerer sig i samtalen uden de klassiske managementflosker. Hvilket igen gør dialogen om den fremtidige strategi langt meget mere håndgribelig og derfor lettere at arbejde videre med.

Blotlæg de adfærdsmæssige flaskehalse

Med det strategiske narrativ i hånden, ved man nu, hvor man skal hen, og her er det ifølge Ramsøy, at de fleste innovationsprocesser stopper. Hvilket ikke er uden grund. For det er netop, når strategien skal gøres til virkelighed ude i organisationen, at de allerstørste kognitive barrierer sætter ind.

Derfor foreslår forfatterne som det næste trin i deres model, at ledere tager frontalt livtag med alt det, der almindeligvis bremser implementeringen af forandringer. Nemlig de vaner, rutiner, politiske spil og faste måder at gøre tingene på, som blokerer for udvikling i enhver organisation. Det, som de kalder for de ’adfærdsmæssige flaskehalse’.

- Noget af det vanskeligste overhovedet, når man arbejder med organisationer og forandringsledelse, er at få folk til at handle og opføre sig på nye måder. Altså at ændre vaner, rutiner og faste måder at gøre tingene på. Det er, fordi vores hjerne simpelthen gør alt, hvad den kan for at undgå at bruge for mange ressourcer. Og netop det at ændre vaner er utrolig ressourcekrævende. Hvilket der jo er skrevet lange afhandlinger og tunge værker om. Derfor er det at ændre vanens kraft en kæmpe hurdle i forandringsledelse. Men også en, ledere er nødt til at tage livtag med, fordi det ellers kommer til at bremse rigtig mange af deres ellers velmenende fremtidige strategivisioner, siger hjerneforskeren og fortæller, at det livtag bedst tages med en systematisk og grundig metode, som forfattertrioen foreslår, at man foretager med en nærmest klassisk etnologisk kortlægning på tre fronter.

- Enhver organisation har sit eget sprog og sin særlige måde at udtrykke sig på. Derfor bør man starte med en systematisk analyse af, hvordan man taler sammen, så man er sikker på at kommunikere fremtidsstrategien og de innovative visioner i samme sprog, siger Ramsøy og fortæller, at en anden sejlivet stopklods i forandringsprocesser er, at man ofte kun har formelle beslutningstagere med i forandringsteamet og ikke også dem med de uformelle stjerner på skulderen. Og at det derfor er vigtigt også at få udarbejdet et såkaldt ’beslutningslandkort’ over både de formelle og uformelle beslutningsstrukturer.

Endelig er sidste udfordring ifølge Ramsøy at granske organisationens incitamentsstrukturer for at vide, hvilke motiver og drivere, der styrer adfærden i organisationen, og altså, hvad det er, der motiverer og ikke mindst demotiverer folk til handling. Det, som forfatterne kalder udarbejdelsen af de ’funktionelle arketyper’.

Gør rejsen ud i det ukendte håndgribelig

Selvom man med science-fiction og tegneserier først har fået åbnet lederes øjne for nye udviklingsmuligheder og dernæst kortlagt de sproglige samt beslutnings- og incitamentsmæssige barrierer, ligger der stadig en stor mental hurdle i at få organisationen til at handle. Nemlig den nok mest afgørende, som drejer sig om at omsætte alle de forkromede ord til handling. Altså få hele organisationen til at begynde at flytte sig.

- At omsætte ord til handling er altid en stor hurdle. Men endnu mere i forhold til radikale forandringer og innovationer, fordi det kræver, at folk skal bevæge sig ud i noget, de reelt ikke kender og ikke kan forestille sig. Hvilket virkelig kan udløse frygt. Derfor handler det sidste afgørende trin om at forsøge at gøre den fremtidsrejse så håndgribelig og konkret som muligt. Og her foreslår vi igen ledere at gå systematisk til værks og at tage fat i det, der er slutmålet, og så skridt for skridt bevæge sig bagud, mens de formulerer og beskriver alle de tænkelige delmål og delsucceser, der kan være i innovationsprocessen, siger hjerneforskeren, der kalder den øvelse at tegne et ’artefact trail’, som altså er den konkrete køreplan, organisationen kan pejle efter.

Test tidlige prototyper på kunder

- På det her tidspunkt ved man godt i organisationen, hvilket koncept man i det store hele skal ende med, og altså, hvad man vil forsøge at udvikle og innovere. Måske er man et byggemarked med en fremtidsvision om at sælge 3D-printere, så ens kunder selv en dag kan udvikle og printe de produkter, man i dag lever af at sælge til dem. Men derfra og så til at vide, hvordan den idé skal forretningsudvikles og konkret virkeliggøres, er der langt. Der er stadig masser af ubekendte faktorer, som gør det svært at tage konkret handling, siger Thomas Zoëga Ramsøy, der blandt andet foreslår, at man hurtigt begynder at udvikle prototyper på de koncepter, services eller produkter, man ønsker at udvikle. Prototyper man for eksempel tester med forskellige neurovidenskabelige redskaber, så man tidligt i processen får brugere og kunders reaktioner på de ting, man udvikler.

Alt sammen for at kunne gøre køreplanen så virkelighedsnær som muligt og derved overvinde modstanden i organisationen mod at bevæge sig ud i en uhåndgribelig forandringsproces.

- Alle de her skridt, vi skitserer, handler om at overkomme den menneskelige faktor, som vi mener, er den største hæmsko for organisationers forandringer. Og som skaber stor skepsis blandt både ledere og medarbejdere over for innovationer. Vi har ikke alle svarene, men vi håber, at de her utraditionelle og systematiske metoder kan være med til at vise en ny vej og skabe tro på, at hvis man selv kan skubbe forandringer i gang, kan man også selv være med til at forme sin egen fremtid, slutter Thomas Zoëga Ramsøy.