Vi elsker inkompetente mænd på ledelsesgangen

Maskuline træk favoriseres i rekrutteringen af ledere, fastslår bog.

Diversitet

03.06.19 

Vi går mere op i charme end kompetence og rekrutterer næsten udelukkende efter personlighedstræk som selvsikkerhed og karisma, når vi udpeger ledere. Det er grunden til, at vi har så mange inkompetente mænd i lederstillinger og følgeligt så megen dårlig ledelse, argumenterer ny hårdtslående bog, der kræver mere professionalisme i lederrekrutteringen.

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

Ledelsesdebatten er i disse år vedvarende fyldt med nedslående tal og statistikker på to fronter. Den ene handler om, at medarbejdere aldrig har været så uengagerede og demotiverede, som de er i dag, og at de fleste begrunder det med dårlig ledelse. Den anden er, at selvom organisationer indfører kønspolitikker og særbehandlingslove for kvinder som aldrig før, så dominerer mænd lige overlegent toppen af samfundet. Og for nogle år siden satte en ledelsesprofessor fra Columbia University i USA sig så for at undersøge, om der mon kunne være en sammenhæng mellem de to triste fænomener. Eller om det er et rent tilfælde, at de fleste ledere i dag både er mænd og inkompetente. Han fandt ud af, at det er det ikke. Hvilket nu har resulteret i en bog netop udkommet på Harvard Business Review og sendt professoren og forfatteren bag, Tomas Chamorro-Premuzic, ud på lidt af et korstog.

Tomas Chamorro-Premuzics analyse viser, at vi langt overvejende bruger instinktet fremfor fornuften, når vi rekrutterer ledere. Derfor fylder karaktertræk som selvsikkerhed, karisma og narcissisme fremfor talent og kompetence allermest i lederrekruttering. Træk som desværre fører til både mistrivsel og dårlige resultater i dagens organisationer og også ifølge forfatteren er mere dominerende i mænd end i kvinder. Og derfor er det en rekrutteringspraksis, der ikke bare skaber dårlige organisationer, men også en skæv kønsbalance blandt ledere.

- Den korte version af problemet er, at vi elsker inkompetente mænd. For hvorfor skulle vi ellers blive ved med at udpege mænd, der er åbenlyst dårlige ledere. Den lidt længere forklaring er dog, at vi generelt forveksler selvsikkerhed med kompetence, fordi vi bruger instinktet alt for meget i lederrekruttering. Det betyder, at vi kommer til at fokusere på de forkerte karaktertræk og udpeger ledere på grund af nogle stenaldertræk, som i en moderne tid er direkte dårlige for både motivation, effektivitet og indtjening. Og da trækkene ovenikøbet også forekommer mere i mænd end i kvinder, skaber det også en ulige kønsfordeling, fordi vores instinkt fortæller os, at vi skal vælge mandlige ledere frem for kvindelige. Det er vi simpelthen nødt til at gøre noget ved, siger Tomas Chamorro-Premuzic, organisationspsykolog og professor i ledelsespsykologi ved University College London og Columbia University og forfatter bag bogen 'Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?', der udkom på Harvard Business Review Press for nylig.

Trump og MeToo banet vej for bog

Tomas Chamorro-Premuzics bog startede som en artikel med samme titel for snart ti år i Harvard Business Review, der var en af de mest læste nogensinde på det prestigiøse ledelsesmagasin. Det fik ham til at forsøge at omsætte artiklen til et forskningsprojekt og en bog på forlaget bag magasinet, men han blev afvist gang på gang med begrundelsen om, at den primære læserskare ville være både mænd og ledere, og at bogen derfor aldrig ville blive en salgssucces. Men så blev Trump præsident i USA og MeToo bevægelsen global, hvilket på ny kastede lys på omfanget af dominerende mænd i ledende stillinger, og det banede vej for Chamorro-Premuzics forskningsprojekt og nu bog, der har to overordnede formål.

- Mit mål er for det første at gøre os bedre til at spotte og gå uden om de personlighedstræk, som vi styrer efter i dag, og som gør folk til dårlige ledere. Og for det andet at gøre os bedre til at spotte de modsatte træk, som kendetegner gode ledere, fordi vi ved at blive bedre til at se forskellen forhåbentlig både kan skabe bedre organisationer og udligne kønsubalancen på dagens arbejdspladser, siger han.

Vi forveksler selvsikkerhed med kompetence

Den første egenskab, som vi fejlagtigt falder for, når vi vælger ledere, er selvsikkerhed. En egenskab, Chamorro-Premuzic har nærstuderet i et tidligere forskningsstudie, og som viser, at vi helt konsekvent forveksler selvsikkerhed med kompetence, selvom der ingen sammenhæng er imellem de to egenskaber.

Selvsikkerhed er nok den mest vildledende af alle lederegenskaberne, fordi vi konsekvent snyder os selv til at tro, at folk der virker sikre på sig selv, også er kompetente

- Selvsikkerhed er nok den mest vildledende af alle lederegenskaberne, fordi vi konsekvent snyder os selv til at tro, at folk, der virker sikre på sig selv, også er kompetente, siger han og fortæller, at det formentlig har en evolutionær årsag, da det for tusinder år siden på savannen nok var sådan, at den leder, der både var klog og selvsikker, også var bedst til at sikre gruppens overlevelse.

- Men i dag ved vi fra undersøgelser, at folks selvsikkerhed intet siger om deres ledelsesevner, som bunder i abstrakte, kognitive og intellektuelle kompetencer, man ikke uden videre kan spotte. Men fordi vi ikke kan se de egenskaber, vi egentlig går efter, kompetence og ekspertise, fokuserer vi på det, vi kan se, altså selvsikkerhed, siger han og fortæller, at undersøgelser rent faktisk påviser en omvendt proportional sammenhæng mellem overdreven selvtillid og kompetence. De personer, som udadtil virker mest selvsikre, er oftest dem, der indadtil tvivler mest på egne kompetencer og derfor skal stive sig selv af med en stålsat attitude. Og da tilhørerne altid falder for egenskaben, er konsekvensen, at de, der har mindst at have det i, puster sig mest muligt op og derfor udråbes som de største ledertalenter, med dårlige resultater til følge.

Vi elsker os selv gennem selvglade ledere

Det næste træk, vi lige så fejlagtigt falder for, er narcissisme. Hvilket Chamorro-Premuzic forklarer med samme analyse som Freud.

- Freud påviste, at vi som mennesker har brug for en emotionel forbindelse for at kunne følge en leder. Og en del af den forbindelse skaber vi ved at erstatte vores egen narcissisme med lederens, ligesom vi gør det i kærlighedslivet. Kærlighed er jo en form for overført narcissisme, fordi du i stedet for at elske dig selv, elsker dig selv gennem en anden, der elsker dig. Derfor er det også sådan med ledere, at jo mere selvoptagede de faktisk er, jo mere tror vi på deres lederevner. Men ligesom med selvsikkerhed viser undersøgelser, at narcissistiske ledere faktisk er blandt de dårligste, hvis man måler på sammenhængen mellem deres ledelse og medarbejdertrivsel, kundeservice, indtjening og andre performancefaktorer. Blandt andet fordi selvglade ledere har svært ved at samarbejde og modtage feedback, som de ofte opfatter personligt og negativt, siger han og nævner Trump som et klassisk eksempel på en mandlig narcissistisk leder, kendt for udtalelsen 'I can make America great again'. En udtalelse, som stort set alle amerikanske præsidenter dog ifølge forfatterne har sagt igennem tiden før ham.

Karisma kan være farligt

Og endelig peger den argentinske organisationspsykolog på karisma som en egenskab, vi også konsekvent bliver ført på vildspor af i lederrekruttering.

- Karisma er ikke en egenskab helt som de andre, men mere en følelsesmæssig attribut, som vi tillægger folk, vi føler os draget af. Men det er et farligt træk, fordi det gør os sårbare og får os til at nære blind tillid til andre. Hvis en leder er kompetent og har de rette værdier, er karismaen behjælpelig og kan hjælpe med at påvirke omgivelserne i en god retning. Men er lederen tværtimod inkompetent med dårlige værdier, er det virkelig skadeligt, hvilket masser af undersøgelser i dag dokumenterer. De ekstreme eksempler er Hitler, Mao og Stalin, der aldrig havde fået lov til at forvolde så stor skade, hvis de ikke havde været så store folkeforførere, siger han.

Vi tror vi er grundige, men bruger mavefornemmelsen

Når de tre vildledende karaktertræk er blevet så stort et problem i dag, er det ifølge Tomas Charmorro-Premuzic, fordi vi altså langt overvejende bruger instinktet, når vi udpeger ledere. 

Ved at stole blindt på en rekruttering, der favoriserer maskuline træk, har vi samtidig fået gjort det umuligt for kvinder at blive ledere

Men uden selv at være klar over det. For de fleste organisationer hævder, at deres ansættelsesforløb er både grundige og velgennemtænkte, fordi de både har en HR-afdeling og måske både gennemfører to og tre samtalerunder, inden de vælger deres ledere. 

- Men når man går de fleste organisationers praksis på klingen, anvender uhyggelig få systematiske metoder, selvom vi i årtier har haft valide redskaber til at kortlægge folks egenskaber. Så man bilder altså sig selv ind, at man er grundig nok, og bliver ved med at bruge mavefornemmelsen, siger han og uddyber, at da også kun få organisationer i dag måler lederes performance, er der heller ikke mange, der ved, hvor dårlige deres ledere rent faktisk er. Og derfor bliver vi ifølge den argentinske organisationspsykolog ved med at forfølge en direkte skadelig rekrutteringspraksis, mens vi tror, at den hellige grav er velforfaret. 

Vi overser de gode ledertræk

Og dermed er Charmorro-Premuzic fremme ved sin anden store pointe. For ikke bare får vores instinktive lederrekruttering os til at gå efter forkerte træk, som mænd tilfældigvis har flest af. I vores favorisering af dårlige lederegenskaber, overser vi også alle de gode træk. Dem, som masser af undersøgelser viser fører til stærke og succesfulde organisationer. Egenskaber som ydmyghed, nysgerrighed, empati og høj social intelligens. Og da det er træk, som ifølge professoren findes mere hos kvinder end hos mænd, er vores rekruttering også blevet roden til ligestillingsproblemet på dagens arbejdspladser.

- Ved at stole blindt på en rekruttering, der favoriserer maskuline træk, har vi samtidig fået gjort det umuligt for kvinder at blive ledere. Og det har ydermere fået os til at gribe kønsproblematikken i organisationer helt forkert an, siger Charmorro-Premuzic, som mere anser sig selv som ledelsesforsker end kønsforsker, men synes, at kønsbiasen i lederansættelser i dag er så himmelråbende, at han ikke kan lade være med at gøre kvindesagen til en af sine egne og nu også en hovedpointe i bogen.

Kønsdebatten misser pointen

- De fleste kønsinterventioner i organisationer, som sigter på at få flere kvinder i ledelse, misser totalt pointen. For de antager jo netop, at der skal gøres en særlig indsats for kvinder, fordi de er bagud på point fra starten. Men det er de jo ikke. Tværtimod er det dem, der har de rette lederkompetencer. Vi ser dem bare ikke, fordi vi kigger efter noget andet. Derfor er hele perspektivet på ligestillingsindsatsen i mine øjne dybt forkert. I dag handler alting om, hvordan vi kan gøre det lettere for kvinder at blive ledere. Men det er ikke det, der er målet. Målet er omvendt at gøre det sværere for mænd. Hvilket vi opnår, så snart vi stopper med at stole på instinktet og i stedet fokuserer på reel ekspertise og kompetencer. Og gør vi det, vil kvinder – og ikke mindst mænd med mere feminine træk – automatisk overhale de inkompetente ledere og udligne den skæve kønsbalance, siger Chamorro-Premuzic, som mener, at rekrutteringen har flere negative konsekvenser for kvinder.

- I dag forklarer vi manglen på kvindelige ledere med, at kvinder enten ikke er dygtige, interesserede eller motiverede nok. Men det får kun kvinder til at kopiere mænds adfærd og ender med at give os kvindelige ledertyper som Margaret Thatcher og nu Teresa May, som jo ikke ligefrem er de bedste rollemodeller for andre kvinder.

Almindelige medarbejdere er ofte bedre ledere

Konkret foreslår den argentinske professor tre ting. Den første er, at organisationer og HR-afdelinger holder op med at bruge mavefornemmelsen, når de udvælger ledere, og i stedet læner sig op ad nogle af de mange valide redskaber, der allerede findes. Når de spotter unge talenter, bør det være med afsæt i de psykologiske redskaber og personlighedstest, der har eksisteret i årtier, og som er gode til at spotte, hvilke egenskaber og kompetencer folk har. Derudover skal man, når man forfremmer ledere, være meget mere systematisk og også her anvende valide redskaber til at afdække folks reelle kompetencer og ekspertise.

Det er i dag utrolig nemt at måle sammenhængen mellem en persons ledelsesstil og medarbejderes engagement, samarbejde, kundetilfredsheden og produktiviteten

- Og så skal organisationer måle deres lederes performance. Hvilket, med de eksisterende digitale og teknologiske muligheder, aldrig har været lettere. Det er i dag utrolig nemt at måle sammenhængen mellem en persons ledelsesstil og medarbejderes engagement, samarbejde, kundetilfredsheden og produktiviteten, ja, you name it, siger han, som ikke lægger skjul på, at hans kritik retter sig direkte mod dagens HR-afdelinger og topledere, som med den ene hånd bruger ufattelige mængder ressourcer på at måle både medarbejdertilfredshed og -engagement, men så lader hånt om resultaterne med den anden, fordi man fortsætter en fejlagtig praksis, der bare reproducerer dårlige ledere i det uendelige. Men den primære målgruppe for Tomas Chamorro-Premuzics korstog er dog en helt anden.

- Den vigtigste målgruppe for mig med denne bog er faktisk alle de mange almindelige medarbejdere – mænd som kvinder – der har haft forfærdelige oplevelser med dårlige ledere og ikke tror, at de har de rette lederkvaliteter, fordi de ikke ligner deres egne ledere. Til dem vil jeg sige, at hvis din leder har nogle af de her karaktertræk, og du ikke synes, at du ligner ham, så er du højst sandsynligt mere kvalificeret til hans job end ham selv. Og hvis din organisation ikke kan se det, så gå et sted hen, hvor de kan og altså går mere op i kompetence, talent og ekspertise end arrogance og selvfokusering. For de organisationer findes gudskelov, selvom der ikke er så mange af dem – endnu, slutter han.

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Om Tomas Chamorro-Premuzic

Tomas Chamorro-Premuzic

Tomas Chamorro-Premuzic er ph.d. og uddannet organisationspsykolog og professor i virksomhedspsykologi på University College London og Columbia University i New York. Han er desuden ansat som forskningsleder i talent i ManPowerGroup og medstifter af Metaprofiling and Deeper Signals. Han er født og opvokset i Argentina, der oprindeligt fik ham på sporet af menneskers bizarre forkærlighed for dårlige mandelige ledere. Hans fædrelands lange triste historik med korrupte og inkompetente mandelige politikere, der gang på gang har kørt landet i sænk, men hver gang bliver afløst af lige håbløse nye ledere, som befolkningen selv stemmer ind ved demokratiske valg, fik ham til at undersøge hvorfor.

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
Situationsbestemt Ledelse® II - Experience (grundforløb)
  • Hovedstaden
  • Fra 11.900 kr. ekskl. moms (medlemspris)
1:1 - individuel lederudvikling
  • Hovedstaden
  • Fra 28.000 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Digital ledelse
  • Hovedstaden
  • Fra 24.500 kr. ekskl. moms (medlemspris)