Vi elsker inkompetente mænd på ledelsesgangen

Ledelsesdebatten er i disse år vedvarende fyldt med nedslående tal og statistikker på to fronter. Den ene handler om, at medarbejdere aldrig har været så uengagerede og demotiverede, som de er i dag, og at de fleste begrunder det med dårlig ledelse. Den anden er, at selvom organisationer indfører kønspolitikker og særbehandlingslove for kvinder som aldrig før, så dominerer mænd lige overlegent toppen af samfundet. Og for nogle år siden satte en ledelsesprofessor fra Columbia University i USA sig så for at undersøge, om der mon kunne være en sammenhæng mellem de to triste fænomener. Eller om det er et rent tilfælde, at de fleste ledere i dag både er mænd og inkompetente. Han fandt ud af, at det er det ikke. Hvilket nu har resulteret i en bog netop udkommet på Harvard Business Review og sendt professoren og forfatteren bag, Tomas Chamorro-Premuzic, ud på lidt af et korstog.

Tomas Chamorro-Premuzics analyse viser, at vi langt overvejende bruger instinktet fremfor fornuften, når vi rekrutterer ledere. Derfor fylder karaktertræk som selvsikkerhed, karisma og narcissisme fremfor talent og kompetence allermest i lederrekruttering. Træk som desværre fører til både mistrivsel og dårlige resultater i dagens organisationer og også ifølge forfatteren er mere dominerende i mænd end i kvinder. Og derfor er det en rekrutteringspraksis, der ikke bare skaber dårlige organisationer, men også en skæv kønsbalance blandt ledere.

Trump og MeToo banet vej for bog

Tomas Chamorro-Premuzics bog startede som en artikel med samme titel for snart ti år i Harvard Business Review, der var en af de mest læste nogensinde på det prestigiøse ledelsesmagasin. Det fik ham til at forsøge at omsætte artiklen til et forskningsprojekt og en bog på forlaget bag magasinet, men han blev afvist gang på gang med begrundelsen om, at den primære læserskare ville være både mænd og ledere, og at bogen derfor aldrig ville blive en salgssucces. Men så blev Trump præsident i USA og MeToo bevægelsen global, hvilket på ny kastede lys på omfanget af dominerende mænd i ledende stillinger, og det banede vej for Chamorro-Premuzics forskningsprojekt og nu bog, der har to overordnede formål.

- Mit mål er for det første at gøre os bedre til at spotte og gå uden om de personlighedstræk, som vi styrer efter i dag, og som gør folk til dårlige ledere. Og for det andet at gøre os bedre til at spotte de modsatte træk, som kendetegner gode ledere, fordi vi ved at blive bedre til at se forskellen forhåbentlig både kan skabe bedre organisationer og udligne kønsubalancen på dagens arbejdspladser, siger han.

Vi forveksler selvsikkerhed med kompetence

Den første egenskab, som vi fejlagtigt falder for, når vi vælger ledere, er selvsikkerhed. En egenskab, Chamorro-Premuzic har nærstuderet i et tidligere forskningsstudie, og som viser, at vi helt konsekvent forveksler selvsikkerhed med kompetence, selvom der ingen sammenhæng er imellem de to egenskaber.

Vi elsker os selv gennem selvglade ledere

Det næste træk, vi lige så fejlagtigt falder for, er narcissisme. Hvilket Chamorro-Premuzic forklarer med samme analyse som Freud.

- Freud påviste, at vi som mennesker har brug for en emotionel forbindelse for at kunne følge en leder. Og en del af den forbindelse skaber vi ved at erstatte vores egen narcissisme med lederens, ligesom vi gør det i kærlighedslivet. Kærlighed er jo en form for overført narcissisme, fordi du i stedet for at elske dig selv, elsker dig selv gennem en anden, der elsker dig. Derfor er det også sådan med ledere, at jo mere selvoptagede de faktisk er, jo mere tror vi på deres lederevner. Men ligesom med selvsikkerhed viser undersøgelser, at narcissistiske ledere faktisk er blandt de dårligste, hvis man måler på sammenhængen mellem deres ledelse og medarbejdertrivsel, kundeservice, indtjening og andre performancefaktorer. Blandt andet fordi selvglade ledere har svært ved at samarbejde og modtage feedback, som de ofte opfatter personligt og negativt, siger han og nævner Trump som et klassisk eksempel på en mandlig narcissistisk leder, kendt for udtalelsen 'I can make America great again'. En udtalelse, som stort set alle amerikanske præsidenter dog ifølge forfatterne har sagt igennem tiden før ham.

Karisma kan være farligt

Og endelig peger den argentinske organisationspsykolog på karisma som en egenskab, vi også konsekvent bliver ført på vildspor af i lederrekruttering.

Vi tror vi er grundige, men bruger mavefornemmelsen

Når de tre vildledende karaktertræk er blevet så stort et problem i dag, er det ifølge Tomas Charmorro-Premuzic, fordi vi altså langt overvejende bruger instinktet, når vi udpeger ledere. 

Kønsdebatten misser pointen

- De fleste kønsinterventioner i organisationer, som sigter på at få flere kvinder i ledelse, misser totalt pointen. For de antager jo netop, at der skal gøres en særlig indsats for kvinder, fordi de er bagud på point fra starten. Men det er de jo ikke. Tværtimod er det dem, der har de rette lederkompetencer. Vi ser dem bare ikke, fordi vi kigger efter noget andet. Derfor er hele perspektivet på ligestillingsindsatsen i mine øjne dybt forkert. I dag handler alting om, hvordan vi kan gøre det lettere for kvinder at blive ledere. Men det er ikke det, der er målet. Målet er omvendt at gøre det sværere for mænd. Hvilket vi opnår, så snart vi stopper med at stole på instinktet og i stedet fokuserer på reel ekspertise og kompetencer. Og gør vi det, vil kvinder – og ikke mindst mænd med mere feminine træk – automatisk overhale de inkompetente ledere og udligne den skæve kønsbalance, siger Chamorro-Premuzic, som mener, at rekrutteringen har flere negative konsekvenser for kvinder.

- I dag forklarer vi manglen på kvindelige ledere med, at kvinder enten ikke er dygtige, interesserede eller motiverede nok. Men det får kun kvinder til at kopiere mænds adfærd og ender med at give os kvindelige ledertyper som Margaret Thatcher og nu Teresa May, som jo ikke ligefrem er de bedste rollemodeller for andre kvinder.

Almindelige medarbejdere er ofte bedre ledere

Konkret foreslår den argentinske professor tre ting. Den første er, at organisationer og HR-afdelinger holder op med at bruge mavefornemmelsen, når de udvælger ledere, og i stedet læner sig op ad nogle af de mange valide redskaber, der allerede findes. Når de spotter unge talenter, bør det være med afsæt i de psykologiske redskaber og personlighedstest, der har eksisteret i årtier, og som er gode til at spotte, hvilke egenskaber og kompetencer folk har. Derudover skal man, når man forfremmer ledere, være meget mere systematisk og også her anvende valide redskaber til at afdække folks reelle kompetencer og ekspertise.