]]> ]]>

Sådan får vi flere kvinder i ledelse

Ny bog giver hands-on-metoder til at øge diversiteten på ledelsesgangen.

Diversitet

16.12.19

Det er en gyser, det her! Og man bliver slået af, hvor uprofessionelt rekrutteringen forgår, mener Charlotte Kirkegaard, der i bogen ’Vi har jo døtre, der følger efter os’ undersøger den skæve kønsbalance i danske topledelser – og anviser, hvordan virksomhederne med en solid, faktabaseret tilgang til diversitet kan undgå at miste halvdelen af talentmassen.

Af Kirsten Weiss, journalist

Charlotte Kirkegaard er international ekspert i ligestilling mellem køn og driver konsulentvirksomheden E-QUALITY, hvor hun hjælper større virksomheder og organisationer med at få flere kvinder i ledelse. I 'Vi har jo døtre, der følger efter os' giver hun en række hands-on-metoder til at skabe organisationer med flere kvinder og minoritetsgrupper i betydningsfulde positioner.

Djøf har med en række spørgsmål bedt Kirkegaard udrede, hvor langt vi er med diversiteten i danske organisationer, og hvilke tiltag situationen kalder på. 

Hvorfor har vi ikke flere kvindelige topledere i Danmark?

’Fordi manglen på kvindelige topledere ikke bliver taget seriøst, men mere bliver betragtet som et filosofisk problem. Diskussionen om manglen på kvindelige ledere er svær at tage i Danmark, hvor den meget sjældent er vidensbaseret og lynhurtigt bliver følelsesladet. Vi mangler en strategisk tilgang, der flytter diskussionen til professionalisme og fakta; nemlig at virksomhederne går glip af halvdelen af talentmassen.

Et andet problem er manglen på ’politisk power’ bag lovgivningen om at øge andelen af kvinder i ledelse. Vi har en fem år gammel lov om, at virksomheder skal sætte måltal for det underrepræsenterede køn i den øverste ledelse, typisk bestyrelsen, og en lovgivning om, at virksomhederne også skal udarbejde en politik for at øge andelen af det underrepræsenterede køn i de øvrige ledelseslag, men lovgivningen er ikke implementeret, og går det lige så langsomt som nu, opnår vi først en ligelig fordeling af mænd og kvinder i topledelserne om 73 år. Det er jo pinligt.’

Hvorfor skal vi have flere kvinder i ledelse?

’Fordi vi taber, hvis de dygtigste ikke kommer opad i hierarkierne. Et land som Danmark har ikke råd til at gå glip at halvdelen af talentmassen. Desuden viser adskillige undersøgelser, at innovationen stiger, og bundlinjen vokser, når man har både mænd og kvinder i ledelsen.’ 

Hvad er det vigtigste at gøre lige nu?

’Flere elementer skal i spil. Jeg deler dem op i tre:

1. Sæt pression på lovgivningen og monitorer seriøst, om virksomhederne faktisk udvikler en politik og en handlingsplan for at få flere kvinder i ledelse. Lovgivning er blevet kritiseret for ikke at indeholde kvoter, men lovgivningen kunne faktisk få en væsentlig stærkere effekt, hvis vi tog den alvorligt. Men eneste pressionsmiddel er monitoreringen, og den tager man ikke seriøst. Næsten 2000 private virksomheder er omfattet af lovgivningen, men man overvåger dem ikke og arbejder kun med stikprøvekontrol. 

2. Topledelsen skal tage ansvar og lederskab. Den skal arbejde seriøst, professionelt og strategisk med diversitet og benytte lejligheden til at få luget ud i gamle uvaner. Jeg har udviklet en meget enkel lederskabsmodel, der tager udgangspunkt i at turde blive stående i sit lederskab, så man hverken går i kamp- eller flugtzonen og benægter, at der er problemer eller undslår sig for at løse dem.

Man kommer nok til at rydde op i egne fordomme og forældede indstillinger, men formår man som leder at blive stående i et lyttende nærvær, kan man også få øje på, hvor vi spænder ben for diversitet i vores organisation. Og det er mange steder! Jeg har interviewet adskillige kvindelige topledere, der føler sig fastlåst i gamle stereotyper, som det er svært at gør sig fri af. Men det nytter altså ikke noget at ansætte en superskarp, lidt nørdet, regnskabschef og samtidig forvente, at hun er ’moderlig’, eller at kalde kvindelige topchefer, der ikke lever op til et gammelt kønsideal, for ’isdronninger’. 

Det kræver mod og styrke og sandt lederskab at blive stående og lytte og forandre ikke mindst de uformelle kulturer, som for eksempel netværksbaseret rekruttering, skjulte lønforhandlinger og diffuse beslutningsprocesser. 

3. HR skal udvikle politik og handlingsplan, og her er det altafgørende, at man arbejder vidensbaseret. Der er ingen empiri for, at kvinder er dårlige ledere eller skulle levere dårligere resultater end mænd, snarere tværtimod, men forudsætningen for, at HR kan arbejde seriøst med diversitet, er naturligvis, at topledelsen tager ansvar og finder motivationen. Og den burde ikke være så svær at få øje på her; nemlig at virksomheden står til at miste halvdelen af talentmassen.

Få undersøgt, af en ekstern, hvad der foregår, når kvinderne forsvinder. Vi ved fra undersøgelser, at HR heller ikke tror, at kvinderne vil avancere, men spørger man kvinderne selv, så vil de gerne lede. De bliver bare ikke spurgt. Langt de fleste lederstillinger bliver slet ikke slået op, du skal være i et netværk for at blive fundet, og her er kvinderne typisk ikke inviteret med. Så lav undersøgelser af den strukturelle eksklusion. Og lav politik ud fra et konkret grundlag.

Så få lovgivningen til at virke og effektiviser monitoreringen. Sørg for, at ledelsen tager ejerskab. Søg viden, lav handlingsplaner og drop myterne. Så begynder vi at kunne arbejde seriøst med det.’

Hvem har ansvaret?

’Topledelsen. HR kan kun flytte dagsordenen til et vist niveau. Hvis ikke topledelsen køber ind på det, sker der ikke noget. Bestyrelsen har også et ansvar, og over halvdelen af de danske bestyrelser har stadig ingen kvinder, men det er i direktionen, der skal ske noget i forhold til at få flere kvindelige ledere i selve virksomheden. Lovgivningen stiller rimeligt ’hardcore’ krav, men de overholder ikke kravene i mange af de virksomheder, jeg har kigget på.’

Hvad har overrasket dig mest, når du undersøger virksomhederne?

’Hvor uprofessionelt tingene foregår mange steder! Og hvor lidt man egentlig leder sin virksomhed, når så meget foregår i det skjulte. Det er jo ikke sådan, at topledelsen sidder og beslutter sig for, at ”nu vil vi være rigtigt gammeldags her”, men man har uvaner, som slet ikke dur for at lede en moderne virksomhed.

Vi skal helt opløse de gamle strukturer, professionalisere og skabe nye strukturer, der sikrer, at vi får de dygtigste

Jeg hørte en interessant historie fra en af Danmarks største virksomheder, hvor de havde besluttet sig for, at nu ville de altså have en kvinde i direktionen. Så fat i rekrutteringsfirmaet, som stiller op med tre superkompetente kvinder, men ingen af dem lever op til alle kompetencekravene. Så derfor ender topledelsen med at tage ham, de havde tænkt på i forvejen.

Først da går det op for toplederen, at den mandlige kandidat, de havde kik på på forhånd, jo heller ikke lever op til alle kravene. Men han får jobbet alligevel. Så man stiller andre krav til ’det anderledes’.

Så skal kvinder bare se at komme ind i de her netværk?

’Nej. Vi skal helt opløse de gamle strukturer, professionalisere og skabe nye strukturer, der sikrer, at vi får de dygtigste. Vi har simpelthen ikke råd til andet. Kvinder når et vist niveau, og så går det op for dem, at de ikke bliver anerkendt eller får det samme i løn som deres mandlige kollegaer. De bliver ikke hørt, de bliver ikke taget alvorligt. Og på et tidspunkt bliver man træt.

Det handler om at ’afkønne’ procedurerne, og når man går ind og spørger til køn, er sideeffekten, at man får øjnene op for alle de skjulte eksklusionsmekanismer og de uformelle strukturer, som ofte er meget stærkere end de formelle. Netværket er en organisation i organisationen, og her kommer kvinderne og andre ’anderledes’ i klemme, for du skal inviteres ind i den uformelle kultur, hvis du vil avancere. Ellers kan du sidde ved dit skrivebord og vente i rigtig mange år uden at nå nogen vegne.’

Hvad stiller vi op med tabuer om for eksempel kønsbetingede lønforskelle?

’Køn er et tabu i organisationerne, og kvindelige topledere har svært ved at tage diskriminationen op, for de ved, det vil blive brugt imod dem. Ingen vil fremstilles som ofre. 

Kvindelige topledere har svært ved at tage diskriminationen op, for de ved, det vil blive brugt imod dem. Ingen vil fremstilles som ofre

Så søg viden! Få dokumenteret, hvad der foregår. Hvem oplever hvad? Spørg anonymt. Og flyt det fra det følelsesbaserede drama til det faktabaserede. I en EU-undersøgelse siger over 70 procent af de kvindelige ledere, at de har været udsat for sexchikane, men du hører aldrig en kvindelig topleder gå ud og sige, at hun har været udsat for det. For det harmonerer ikke med toplederrollen.

Sexchikane handler om magt. Og har vi sexchikane her, må vi tale åbent om det, og gøre noget ved det. Man er nødt til at afmontere det og slå fast, at det her finder vi os ikke i. Det værste, man kan gøre, er det, vi gør i dag, nemlig lade det ligge og efterlade de enkelte individer alene. Hele problemstillingen omkring flere kvinder i ledelse skal flyttes op i en anden liga.’

Er topledelsens vilje til at forandre til stede?

’Både-og. De store oplever et internationalt pres, for landene omkring os rykker jo meget vildere end os.

Men World Economic Forums Global Gender Gap placerer Danmark på en 95.-plads, når det kommer til andelen af kvinder i ledelse, så det er jo ikke imponerende. Vi er bagstræberiske, og kønsforskning bliver latterliggjort i Danmark, hvor vi stadig skal diskutere, om det er en videnskab.

Det er jo pinligt, når en af de kvindelige internationale topledere i bogen fortæller, at Danmark er det land, hvor hun oftest bliver forvekslet med sekretæren og sendt ud for at hente kaffe. Et par topledere siger ligeud, at Danmark er det mest mandschauvinistiske samfund, de kender. Men den her mandetype, som arbejder 80 timer ugen, har en hjemmegående kone og kun ser børnene om søndagen, er uddøende. Det er ikke en livsform, de unge har lyst til at vælge.

Så hvis topledelsen skal få organisationen ind i fremtiden, er man nødt til at gentænke, rekruttere bredere og arbejde med nye tiltag, som eksempelvis mærkningsordninger, hvor du graduerer fleksibiliteten i lederjobbene. Hvis du skal arbejde, fra du er 25, til du er 70, er der måske ingen grund til, at du skal 'peake' som 35-årig?’

Hvad sker der, hvis vi ikke får større diversitet i ledelserne?

’Så taber man. For udskilningsløbet bliver hårdere og hårdere, og sikrer vi ikke, at vi får de dygtigste ledere, klarer vi os ikke i kampen, som også handler om at kunne integrere nye dagsordener, som klima, miljø og CSR. Den slags kræver bredere lederkompetencer.

Her er alt at vinde – og absolut intet at tabe. Men man bliver slået af, hvor uprofessionelt det fungerer i dag. Det er simpelthen en gyser det her!’


Fotos: Storm Ravn 

Deltag i debatten om ledelse

Følg med i ledere og kommende lederes faglige betragtninger, når vi lægger op til debat om lederrollen, uformel ledelse og nyeste forskning på ledelsesområdet.

Følg med på LinkedIn

Om Charlotte Kirkegaard

Charlotte Kirkegaard - Djøf

Charlotte Kirkegaard er cand.jur. og international ekspert i ligestilling mellem køn. Hun har siden 2007 drevet konsulentvirksomheden E-QUALITY, der hjælper større virksomheder og organisationer med at få flere kvinder i ledelse, og gennemfører research, analyser og evalueringer, herunder den kvalitative del af Erhvervsstyrelsens evaluering af den danske lovgivning om flere kvinder i ledelse i 2017. Hendes bog ’Vi har jo døtre, der følger efter os – sådan får vi flere kvinder i ledelse’ udkom i efteråret 2019 på Djøf Forlag. Bogen er en konkret håndbog med hands-on-metoder til at skabe organisationer med flere kvinder og minoritetsgrupper og giver en række konkrete anbefalinger til nye perspektiver på forandring, baseret på viden inden for området.

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
1:1 - individuel lederudvikling
  • Hovedstaden
  • Fra 28.000 kr. ekskl. moms (medlemspris)
SLII Experience™
  • Hovedstaden
  • Fra 12.200 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Lederen som coach
  • Hovedstaden
  • Fra 17.500 kr. ekskl. moms (medlemspris)