Når lederen må fortie sandheden

Tillid og tilbageholdelse af informationer er et af lederens svære dilemmaer.

Lederskab

Tillid er altafgørende i organisationer, men der er situationer, hvor medarbejderen ikke kan have tillid til sin leder. Som leder må du derfor forholde dig til, hvordan du forvalter din magt, og undgå at tale tilliden op til et niveau, den ikke kan bære.

Af Mette Vesterager, ledelsesrådgiver og forfatter til bogen 'Eksistentiel ledelse'

En tidligere administrerende direktør fortalte mig, at det sværeste i hans karriere har været at stå over for sine medarbejdere og ikke kunne fortælle dem, hvad der foregår bag kulissen. På et tidspunkt var han ved at sælge den virksomhed, han var direktør for, og som han forklarede: ’Jeg var hele tiden bange for at få det spørgsmål: ’Er virksomheden til salg?’ Jeg tænkte tit over, hvordan jeg kunne undgå at lyve. Det er meget specielt at være i den situation. Jeg synes, det er pissesvært’.

Situationen afslører et vigtigt aspekt af ledelsesjobbet. Du kan ikke altid være åben over for dine medarbejdere, og deres tillid til dig kan blive svigtet.

Du kan ikke altid være åben over for dine medarbejdere, og deres tillid til dig kan blive svigtet

Hvordan skal vi forstå tillid? Den danske filosof og teolog K.E. Løgstrups beskrivelse har opnået bred anerkendelse. Ifølge ham er tillid en ’spontan åbenhed’. Vi møder andre med en åbenhed for, at det nok er, som de fortæller. Tilsvarende, når vi taler, siger vi, hvad vi har på hjerte. Og det sker spontant. Vi skal anstrenge os, hvis vi skal undlade at fortælle vigtig information. Vi kan sagtens nære mistillid, men der skal særlige omstændigheder til. Hvis vi på forhånd mødte hinanden med mistillid, ville vi, ifølge Løgstrup, simpelthen ikke kunne leve. Vores liv ville visne og blive forkrøblet.

At vise tillid handler om at vove sig frem. Når vi spontant tror på det, den anden siger, eller er spontane, når vi fortæller om os selv, så gør vi os sårbare over for den anden. I spontaniteten ligger en åbenhed, hvor vi udleverer os selv. Vi fortæller ikke med skjulte dagsordener eller forsøger at lade noget fremstå anderledes, end hvordan vi selv oplever det. Vi sætter os selv på spil, ellers er der ikke tale om tillid.

Fordi vi gør os sårbare, når vi udviser tillid, reagerer vi også voldsomt, når den misbruges. Tvungne ændringer af arbejdsopgaver og særligt afskedigelser er virkelig noget, som kan sidde i mennesker i mange år. Netop fordi de føler deres tillid misbrugt.

Det svære tillids-dilemma

Tillid er altafgørende for, at organisationer er velfungerende.

Men tillid udgør også et væsentligt dilemma for ledere. For du havner nemt i situationer, hvor dine medarbejdere faktisk ikke kan have tillid til dig, fordi du ikke kan være helt åben.

I mine samtaler med ledere fylder disse dilemmaer en del. Det kan være lederen, der skal sidde og planlægge årshjul sammen med en medarbejder, som hun selv lige har indstillet til afskedigelse, uden at medarbejderen endnu ved det og heller ikke må få det at vide, da den endelige beslutning endnu ikke er truffet, og indstillingen måske aldrig effektueres. Hvordan gør man det på en ordentlig måde?

I mange organisatoriske forandringsprocesser er der perioder, hvor man som leder befinder sig i en speciel situation, hvor man føler sig nødsaget til at fortie sandheden.

Som direktøren ovenfor sagde: ’Jeg synes, det er respektfuldt over for medarbejderne, at de får at vide, hvad jeg mener er vigtigt, og hvad der er planerne. Det står i skærende kontrast til lige pludselig at vige uden om spørgsmål. Det her kan jeg ikke rigtig lide at svare på, nu danser jeg udenom, nu siger jeg noget vrøvl, som ingen forstår. Så fra at gøre sig umage for at være så klar som muligt, så gør man sig umage for at være så uforståelig som muligt. Det er disrespektfuldt. Det synes, jeg ikke er rart, men nu er det selvfølgelig heller ikke alle dele af et job, der er rart’.

Lederskabets ubehageligheder

Der er særligt to ubehageligheder forbundet med ikke at kunne være åben: 1) Du udøver magt over andre. 2) Du står alene med fortrolig information. Begge dele er med til at øge ensomheden i lederjobbet.

I mange organisatoriske forandringsprocesser er der perioder, hvor man som leder føler sig nødsaget til at fortie sandheden

Som mennesker forsøger vi at undvige at tænke på livets ubehageligheder. Vi ved egentlig godt, at vi burde forholde os til det, men det må lige blive næste uge – også fordi der er rigeligt andet at tage sig til. Mange ledere får derfor sjældent sat tid af til at tænke over, hvordan de skal forvalte den magt, de har over andre, eller ensomheden. Det er så meget nemmere at tale tilliden op og lade, som om asymmetrien og magten ikke er der.

Jeg talte med en leder, som omtalte sin afdeling som en stor familie. Det er helt fint at have nære relationer med sine medarbejdere, men jeg forklarede hende også udfordringerne med det. Et halvt år senere skulle der ske nedskæringer i hendes afdeling, og hun skulle afskedige én af dem. ’Nu kan jeg godt mærke, at familiestemningen er forduftet’, som hun sagde. Og pludselig følte hun sig meget alene, men som hun tilføjede: ’Det er kun en enkelt person, der bliver afskediget. Det går jo ikke ud over de andre’, hvortil jeg svarede ’Nej, men det ved de ikke – og det kan jo også være, du ændrer mening eller bliver tvunget til at afskedige andre på et tidspunkt’.

Undgå at falde i tillidsgrøften

Det er helt afgørende som leder at forholde sig til tillidsdilemmaet, for ellers ryger du enten i den grøft, hvor du kommer til at love for meget, eller du kommer til at distancere dig for meget.

Du skal i stedet finde en god balance, hvor du er så åben som muligt, og samtidig forholder dig til, hvordan du forvalter magten.

Som direktøren ovenfor sagde til mig: ’Jeg tilstræber at være så åben som muligt, faktisk skal jeg være så åben, at det giver et sug i maven en gang imellem. Mærke, at det her ville være mere komfortabelt at lade være med at sige. Jeg har et princip om, at hvis det er nemt for mig at være åben, så er jeg det ikke nok. Jeg skal turde vise mine medarbejdere tillid og sætte mig selv på spil over for dem. Det gør mig sårbar, men skaber følgeskab og loyalitet. For det andet skal jeg kommunikere rammesætningen for mit job, således at medarbejderne kender min agenda og ved, hvad jeg søger at opnå. De skal vide, at jeg ikke kan være åben om alt og ikke altid kan handle for den enkeltes bedste. Jeg må forsøge at gøre det bedste for organisationen som helhed’.

Tillid er afgørende i en organisation, men som leder skal du afholde dig fra, at tale om det, som om det gennemsyrer enhver relation, og at du selv kan være åben om alt. Pas på med at love noget, som du ikke kan holde, blot fordi det føles rart at være en del af holdet. Og stil heller ikke forventninger op til dine medarbejdere om, at de er åbne om alt. Vær opmærksom på, at det, som du ikke tillægger stor betydning, kan have rigtig stor betydning for dine medarbejdere. Forhold dig til den magt, du har over andre. Og vær bevidst om det ansvar, du har, så tilliden kan florere uden at blive misbrugt.

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Om Mette Vesterager

Mette Vesterager

Mette Vesterager er ledelsesrådgiver, coach, foredragsholder og underviser og har arbejdet med ledelse i over 15 år. Hun er cand.mag. i filosofi med tilvalg i psykologi fra KU, cand.polyt. fra DTU og EMCC certificeret coach. Hun er forfatter til bogen ’Eksistentiel Ledelse – En guide til personligt lederskab’, der udkom november 2017 og blev udvalgt til at være blandt årets bedste erhvervsbøger af Jyllands-Posten.

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
Situationsbestemt Ledelse® II - Experience (grundforløb)
  • Hovedstaden
  • Fra 11.900 kr. ekskl. moms (medlemspris)
1:1 - individuel lederudvikling
  • Hovedstaden
  • Fra 28.000 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Digital ledelse
  • Hovedstaden
  • Fra 24.500 kr. ekskl. moms (medlemspris)