Kan mere systematisk lederrekruttering få flere kvinder i ledelse?

Tre bud fra danske eksperter inden for kvinder og ledelse.

Diversitet

03.06.19  

Et nyt provokerende argument i den internationale debat om, hvordan vi får flere kvinder i ledelse, kobler den skæve kønsbalance på ledelsesgangene med uprofessionel lederrekruttering, der favoriserer maskuline personlighedstræk over talent. Hvordan passer det med erfaringerne i Danmark? Djøf har spurgt tre eksperter inden for diversitet og ledelse. 

 Af Annemette Schultz Jørgensen 

Den amerikanske professor Tomas Chamorro-Premuzic argumenterer i en ny international debatbog, som du kan læse mere om her på Djoef.dk, at det største problem i lederrekruttering i dag er, at vi bruger mavefornemmelsen for meget og systematiske redskaber for lidt.

Det får os til at vælge for mange selvsikre og inkompetente mænd som ledere, fordi vi med mavefornemmelsen som kompas lader vores biologiske instinkt styre, og det instinkt tror stadig, at de ledere, der bærer selvtilliden og karismaen uden på tøjet, er de dygtigste. Og da de træk ifølge professoren er mere udbredte hos mænd end hos kvinder, vælger vi altså ikke bare mænd, der har mere selvtillid end de har kompetence, vi overser også kvinderne i samme moment.

Chamorro-Premuzic argumenterer derfor for, at vi skal være langt mere systematiske, når vi ansætter ledere, så vi bliver bedre til at stille skarpt på de rette lederkompetencer og kvalifikationer, og at vi, hvis vi gør det, kan løse to store udfordringer.

For det første slipper vi af med de mange inkompetente mandelige ledere, der dominerer dagens arbejdspladser og skaber katastrofalt mange uengagerede medarbejdere. For det andet vil det også af sig selv skabe flere kvindelige ledere, da vi fra masser af undersøgelser ved, at de bedste lederkompetencer er de feminine og de kvindelige, og vi ved at stille skarp på dem derfor også automatisk vil få flere kvinder frem.

Vi har spurgt tre forskellige danske eksperter inden for kvinder og ledelse, om de er enige i det provokerende indlæg, og om de mener, at samme problematik gælder i Danmark.

Læs deres bud her:

Fokus på kompetencer løser ikke kønsproblemet

Sara Louise Muhr

Sara Louise Muhr

Sara Louise Muhr er professor på Copenhagen Business School, Institut for Organisation, samt platformsdirektør for CBS’ nye strategiske initiativ: ’Business in Society Platform Diversity and Difference’ samt aktuel med bogen: ’Ledelse af Køn: Hvordan kønsstereotyper former kvinders og mænds karrierer. En bog om barrierer og nye strategier’ fra Djøf Forlag.

”Jeg er enig langt hen ad vejen med Chamorro-Premuzic i, at mavefornemmelsen fylder for meget i lederrekruttering, og at det er dybt uheldigt for kvinder. Også i, at vi i højere grad skal bruge systematiske metoder, så ledere ansættes mere på kompetencer og kvalifikationer og mindre på charme og selvtillid. Til gengæld er jeg uenig i, at fokus på kompetencer automatisk vil få flere kvinder i ledelse. Af to grunde.

For det første er jeg uenig i Chamorro-Premuzics antagelse om, at mænd er maskuline, og kvinder er feminine, og at vi ved at fokusere på de klassiske feminine kompetencer, så som at lytte, være velreflekteret, inkluderende og empatisk, automatisk vil få flere kvinder ind i ledende stillinger. For kvinder er ikke kun feminine, og mænd ikke kun maskuline. Maskulinitet og femininitet går på tværs. Men ved at holde liv i disse fastlåste fordomme om, hvordan kønnene er, gør vi det rigtig svært for både de mere maskuline kvindelige og mere feminine mandlige ledere. Og derfor er Chamorro-Premuzics holdning faktisk en del af det problem, han selv prøver at løse.

For det helt store problem i vores samfund er, at vi er dybt prægede af kønsstereotyper og biases, som gør, at vi ikke bedømmer mennesker neutralt, men opfatter dem forskelligt, afhængig af deres køn. Så snart vi kender en persons køn, har vi nogle ubevidste forventninger, der gør, at vi ser på personen med bestemte øjne.

Det er præcis det, der gør, at vi forventer, at mænd er maskuline, ligesom Chamorro-Premuzic, og derfor mere resultatorienterede, målrettede og hårde, mens vi forventer, at kvinder er feminine og bløde, rummelige og lyttende. Og det er på grund af samme kønsbias, at vi har forskellige forventninger til kønnene, og bedømmer mandlige og kvindelige ledere forskelligt, selvom de kan det samme, hvilket masser af kønsstudier og forskning viser. Altså for det første, opfatter vi helt overordnet det at være leder som noget maskulint. Hvilket betyder, at kvinder er bagud på point, allerede når de søger en lederstilling, fordi de træder uden for kønsnormen. Vi læser også lederes ansøgninger og cv´er forskelligt, afhængigt af om det er mænd eller kvinder. Hvis mænds ansøgninger for eksempel viser, at de er resultatorienterede og målrettede, kan vi godt lide dem og vurderer dem som dygtige, mens kvinder med samme kompetencer ikke vurderes lige så højt, men snarere ofte opfattes som lidt for langt fremme i skoene, selviske og kolde.

Skal vi kunne træffe beslutninger og ansætte ledere, uden at blive påvirket af vores kønsbias, er vi nødt til at tage alt det, der synliggør kønnet, ud af rekrutteringsprocesserne og ansøgningerne. Blandt andet ved at indføre såkaldte adfærdsændrende biasblokkere, som skaber neutralitet og transparens. For eksempel ved at fjerne alle personlige oplysninger, som billeder og navne, så langt ind i rekrutteringsforløbet som muligt, så kønnet på kandidaterne forbliver skjult. For kun på den måde kan vi anonymisere kandidaterne tilstrækkeligt og vurdere lederes kompetencer helt neutralt."

Alle, der ansætter ledere, bør holde spejlet op

Bolette Christensen

Bolette Christensen

Bolette Christensen er psykolog, tidligere CEO for Børnefonden, før det direktør i DI, og har i flere årtier arbejdet aktivt for at fremme kvinder i ledelse og udgivet en række bøger om emnet. I dag sidder hun i Djøfs ledelsesfaglige advisory board, er bestyrelsesmedlem for en række virksomheder og p.t. desuden udpeget som regeringens ghetto-repræsentant.

”Jeg har beskæftiget mig med kvinder i ledelse, siden jeg var 28 år, og må bare konstatere, at tingene desværre har udviklet sig meget langsomt. Og selvom jeg stadig er optimist, mener jeg, vi er nødt til at spørge os selv, hvorfor det går så langsomt i Danmark og på visse områder endda tilbage.

Chamorro-Premuzics indlæg i debatten er måske provokerende, men jeg mener, at han har ret langt hen ad vejen i, hvorfor der ikke er flere kvinder i ledelse. Vi er simpelthen ikke systematiske nok i lederrekruttering og falder derfor i en række fælder. Han peger selv på den med, at vi forveksler selvsikkerhed og charme, som mænd er mere tilbøjelige til at udstråle, med kompetence og derfor vælger dem frem for kvinder. Og en anden fælde er, at mænd ansætter mænd, fordi vi ansætter dem, vi kender, og som ligner os selv, og fordi der er flest mænd i ledelse, reproducerer det mønster sig selv.

Derfor bør hans bog give anledning til en stor portion selvrefleksion, blandt HR-afdelinger og topledere, og både små og store virksomheder i Danmark. Det gør den i hvert fald hos mig, da jeg ved, at jeg også er faldet i fælden igennem tiden, når nogen er trådt ind til et jobinterview med et fast håndtryk og en selvsikker fremtoning og har fået mig til at tænke: Hov, ham her, han har da vist noget særligt.

Så jo, vi skal afgjort have mere systematik ind i lederansættelsesprocesserne, men også være klar over, at systematik kan være mange ting. Første skridt handler om at få lavet en klar profil af, hvad det præcist er for kompetencer og kvalifikationer, man går efter. Både de faglige og personlighedsmæssige. Og så stå fast på den profil igennem hele processen og ikke pludselig afvige, når den karismatiske og charmerende type træder ind ad døren.  

Derudover skal man holde sig for øje, at systematik ikke bare handler om for eksempel at kunne sige, at man bruger personlighedstests i rekrutteringer. Som erhvervspsykolog ved jeg, at en personlighedstest skal leve op til en validitet, dvs. gyldighed, og en reliabilitet, dvs. pålidelighed, og derudover er det også væsentligt, hvem der bruger dem, og hvordan de bliver brugt. De sidste 10 år er det blevet utrolig nemt at få en testuddannelse, men hvis ikke folk er ordentligt uddannet i at bruge dem, er de ikke meget værd. Så derfor mener jeg også, at vi endnu engang bør slå et slag for etik i forbindelse med rekruttering.

Og så har vi en tendens til i Danmark at tro, at vi er systematiske, når vi gennemfører to eller endda tre samtalerunder. Men flere samtaler med samme person sikrer ikke nødvendigvis, at man kommer til bunds.

Og endelig mener jeg så også, at Chamorro-Premuzic har ret i, at vi i højere grad skal måle på lederes resultater. Der hersker i dag et mantra i Danmark om, at tillid i ledelse er utrolig vigtigt, og derfor opfattes målinger af ledere lidt som en mistillidserklæring. Men der må man huske at fortælle, hvorfor man måler. For alle ved godt, at hvis både ledere og medarbejdere fungerer, og hvis også kunderne er glade, så får man altså bare bedre resultater."

Danmark kæmper stadig med gammelt kønsrollemønster

Matias Pollmann

Matias Pollmann-Larsen

FN’s Women Nordic Office inviterede i 2017 i samarbejde med Boston Consulting Group, BCG, 16 danske CEO´s med i et Gender Diversity Roundtable-projekt, der har stillet skarpt på de bedste erfaringer med, hvordan man får flere kvinder i ledelse. Projektet mundede ud i fire rapporter, udarbejdet af Matias Pollmann-Larsen fra BCG, der har været tovholder på projektet.

"Jeg mener, ligesom Chamorro-Premuzic, at vi i dag i alt for høj grad ansætter folk efter, hvordan de klarer sig til jobsamtalen, frem for hvordan man vurderer, at de vil klare jobbet. Og jeg er også enig i, at forklaringen blandt andet ligger i, at vi er alt for styrede af ubevidste forudfattede meninger og fordomme, når vi ansætter. Blandt andet en ’affinity-bias’, der får os til at ansætte folk, der ligner os selv. En ’confirmation-bias’, der får os til at spørge mest ind til de ting, der kan bekræfte vores antagelser om en given person. Og endelig en ’decision fatigue’, der sætter ind, når man har koncentreret sig i lang tid, og for eksempel også gennemført samtaler en hel dag, og får os til at tage de nemme, men ikke altid rigtige, beslutninger.

Derfor er jeg også enig i, at vi er nødt til at bruge mere systematiske metoder i lederrekruttering for at undgå at falde i bias-fælderne. Men ikke så meget for at sikre, at vi ansætter ledere med de rette kompetencer. De er bestemt vigtige, men også nemme at afdække i folks cv’er og ansøgninger. Jeg mener derimod, at systematikken skal fokusere på at finde ledere med de rette personlighedstræk, som er lige så vigtige som kompetencerne. På den måde kan vi sikre at få ledere med både feminine og maskuline personlighedstræk, uanset om det så er mænd eller kvinder, der har dem. De personlighedstræk, der typisk ses som maskuline, handler om at være god til at skære igennem og om at kunne samle en gruppe og få den til at følge en, mens de træk, vi i højere grad opfatter som feminine, omhandler evnen til at lytte, eftertænksomhed, før man træffer beslutninger, og det at kunne udøve konfliktledelse.

Derudover mener jeg, at Danmark har en række specifikke udfordringer i forbindelse med kvinder i ledelse, som blandt andet bunder i en myte om, at vi er et af de mest progressive ligestillingslande og derfor selv tror, at vi er langt bedre, end vi i virkeligheden er – andelen af kvinder i ledelse er kun steget marginalt over de sidste ti år.

Myten bunder blandt andet i de ligestillingstiltag, der blev indført i Danmark i 1970-80’erne, som for eksempel den etårige barsel for kvinder. Den sigtede jo på at få flere kvinder på arbejdsmarkedet. Men fordi den er så lang, og kun retter sig mod kvinder, har den skabt nogle dybt uheldige kønsrolleubalancer. I dag ved vi, at den, der tager barslen, bliver den primære omsorgsperson i familien og derfor også den, der er mest tilbøjelig til at vælge nedsat tid, blive hjemme, når børnene er syge, og også hente dem oftere. Så selvom indgrebet var godt dengang, så skulle det have været tilpasset og udvidet til også at omfatte mænd. Men i stedet har det cementeret en skæv kønsrolleopfattelse og nogle stærke kønsbias, som både præger familierne og arbejdsmarkedet. Derfor viser undersøgelser også, at vi i Danmark stadig har en utrolig maskulin forestilling om ledere, formentlig fordi lederopfattelsen ikke har udviklet sig i takt med samfundet, men været fastlåst på grund af barslen. Og derfor er det stadig mest mænd, der gør toplederkarriere i Danmark, og kvinder, der tager sig af familien.

Så ja, vi skal bestemt arbejde med kønsbiases, hvilket betyder, at vi allerede skal sætte ind, fra børn er helt små, da de skæve kønsrolleforventninger allerede ses her."

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Kurser

Kurser for ledere

Se alle kurser
Situationsbestemt Ledelse® II - Experience (grundforløb)
  • Hovedstaden
  • Fra 11.900 kr. ekskl. moms (medlemspris)
1:1 - individuel lederudvikling
  • Hovedstaden
  • Fra 28.000 kr. ekskl. moms (medlemspris)
Digital ledelse
  • Hovedstaden
  • Fra 24.500 kr. ekskl. moms (medlemspris)