Feedbackens fejlagtige fortræffeligheder

360 graders-feedback indføres på stadigt flere arbejdspladser, og ledere bombarderes i stigende grad med budskabet om, at hyppig, åben og ærlig feedback i dag er altafgørende for at kunne udvikle og fastholde dygtige medarbejdere.

Men nu dokumenterer en ny bog, at det at give andre vores ærlige vurdering af deres præstationer og fortælle dem, hvordan de kan gøre det bedre, hverken får dem til at udvikle sig eller blive klogere. Tværtimod blokerer den ligefremme feedback ofte for den læring, vi håber på at fremelske.

For det første fordi vi mennesker slet ikke er de objektive bedømmere af andres præstationer, som vi selv tror. For det andet, lyder det i bogen, fordi kritisk feedback faktisk hæmmer snarere end fremmer hjernens evne til at lære nyt. Og endelig fordi de gode præstationer, som er det, feedbacken jo sigter på at få frem, ikke kan defineres på forhånd, da de er dybt individuelle og derfor aldrig vil kunne fremelskes af en leder, der står på sidelinjen og evaluerer, korrigerer eller retter.

Vil man udvikle medarbejdere, siger bogen, skal man fremfor at bruge kritisk feedback gøre det modsatte. Spotte de arbejdssituationer og præstationer, hvor folk virkelig lykkes, og så tage afsæt i dem og kun dem.

Vi er ikke objektive bedømmere af andres fejl

Marcus Buckingham og hans medforfatter Ashley Goodall argumenterer for, at problemet med feedback, og hele den bevægelse, der bakker metoden op, er, at den læner sig op ad tre forskellige antagelser, som alle er forkerte, men som organisationer i dag opfatter som universelle sandheder og derfor for længst er holdt op med at sætte spørgsmålstegn ved.

Den første er antagelsen om, at vi i dag tror på, at andre mennesker er bedre til at se svaghederne i os, end vi selv er, og derfor også er bedre til at se, hvor vi har brug for at forbedre os og udvikle os. Hvilket så at sige er hele grundpræmissen bag feedback. Men kigger man på forskningen, peger studie på studie ifølge forfatterne på, at vi overhovedet ikke er gode til at vurdere, hvor gode eller dårlige andre mennesker er. Faktisk tværtimod.

- De seneste 40 år har forskere inden for psykologien igen og igen påvist, at vi som mennesker ikke har objektiviteten til at bedømme, vurdere og evaluere andres evner og karaktertræk. Inden for ledelse og i arbejdssammenhæng er der jo den her tendens til, at vi på forhånd definerer nogle karaktertræk og attributter, for eksempel ’god strategisk sans’ og ’stærke kommunikationsevner’, som vi så bagefter bruger til at gå ud og vurdere, hvor meget eller hvor lidt andre mennesker besidder af.

- Men forskningen viser, at det, vi ser, når vi vurderer andre, og det, vi lægger vægt på, når vi skal bedømme, hvor gode eller dårlige de er, handler meget mere om os selv og vores egne ubevidste bias. Faktisk handler mere end 50 procent af vores bedømmelser af andre om os selv, og derfor er det en løgn, når vi tror, at vi objektivt kan fortælle, hvor gode andre er til deres arbejde, siger Marcus Buckingham til Djøf og fastslår, at dette problem netop forklarer, hvorfor så mange af os oplever at have svært ved at modtage og få noget konstruktivt ud af den feedback, vi modtager fra andre. For den bedømmelse og evaluering, vi får, siger os ikke ret meget og er ikke noget, vi kan genkende os selv i. For den handler altså mere om afsenderen end modtageren.

Hvordan vi lærer

Den næste af feedbackens forkerte præmisser handler om, hvordan vi lærer som mennesker.

- Ideen om, at andre skal give os feedback, hviler derudover på en anden grundforestilling om, at læring foregår ved, at andre besidder en ny bedre viden og indsigt, som vi ikke selv har, og at de ved at give os den, kan sætte en læringsproces i gang i os. Men igen, hvis man kigger på studier på det her område, viser det sig, at den bedste læring slet ikke sker, når man giver folk ny viden, som de skal tilegne sig og indlære fra scratch. Men ved, at man giver dem viden og information på områder, som de kender allerede, og som de kan bygge videre på, siger han og uddyber, at det især er to slags neurologiske studier, der dokumenterer dette.

Det sublime arbejde kan ikke defineres på forhånd

Endelig peger de to forfattere bag bogen på en tredje antagelse. Den om, hvordan man opnår ’excellence’ og altså fremelsker den sublime arbejdsindsats og toppræstationen, som jo i sidste ende er den, feedbacken sigter på. For også her går vi tilsyneladende galt i byen i dag.

- Hele målet med feedback er jo at få folk til at blive bedre, udvikle sig og i sidste ende levere de bedste resultater og toppræstationer på arbejdet. Men måden, vi tror, at man kan fremelske det sublime og excellente i dag, er også helt misforstået. Vi bruger utrolige mængder energi på at definere excellence og toptalent på forhånd og tror på, at hvis først vi finder formlen for for eksempel den perfekte ledelse, så kan vi kopiere den. Men det er umuligt, da det sublime ikke kan sættes på formel, fordi det er dybt individuelt, siger Marcus Buckingham og fortæller, at de fleste af os for længst har accepteret den kendsgerning på andre områder, når vi for eksempel ser på de helt store fodboldspillere, tennisstjerner eller verdens morsomste komikere og udmærket ved, at det, de kan, ikke bare er noget, vi kan kopiere og gøre efter. For så havde vi gjort det for længst. Og forklaringen er altså ifølge forfatteren, at store præstationer er idiosynkratiske og med andre ord et resultat af den person, der skaber dem.

- Og derfor kan vi heller ikke få folk til at toppræstere ved at holde dem op imod en predefineret model for den perfekte arbejdsindsats, som jo er hele kongstanken bag feedback. Vi tror, at vi ved at pege på, hvor folk har fejl, mangler eller, kald det, forbedringspotentiale, kan fremelske en udviklingsproces, der fører dem tættere på det sublime. Men det kan vi ikke. For sådan virker det ikke, siger Marcus Buckingham.

Indfør ’High-Priority Interrupts’

Men spørgsmålet er, hvad der så virker, hvis man som leder gerne udvikle sine medarbejdere og få dem til at præstere det bedste. For hvis man ikke må bruge feedbacken, fordi man for det første ikke længere kan bilde sig ind at være en objektiv bedømmer af deres arbejdsindsats, ej heller må kritisere dem, ikke engang konstruktivt, fordi det hæmmer deres læring, og slet ikke må have et prædefineret mål om. hvor dygtige man gerne vil have dem til at være, hvad er der så tilbage af metoder?

Ifølge Buckingham og Goodall masser. De er bare ikke så opdyrkede, fordi vores forkærlighed for feedback kun har fået os til at kigge i én retning. Forfatterne foreslår ikke overraskende ledere at vende sig om og så at sige gøre nærmest alt det modsatte af, hvad feedbackens præmisser peger på. Det første handler om at lære at spotte alt det, der virker, fremfor det, der ikke virker.