Feedbackens fejlagtige fortræffeligheder

Ofte er lederes feedback uden effekt, viser undersøgelse.

Lederskab

29.07.19 

Åben og direkte feedback anses i dag som en af lederens vigtigste redskaber til at udvikle medarbejdere og skabe læring i organisationen. Men nu viser en ny bog fra Harvard, at kritik, uanset hvor konstruktiv den er, hverken gør os klogere eller udvikler os. Tværtimod spænder de ærlige tilbagemeldinger oftest ben for vores læring, mens andre metoder viser sig at være langt bedre til at få os til at excellere.

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

360 graders-feedback indføres på stadigt flere arbejdspladser, og ledere bombarderes i stigende grad med budskabet om, at hyppig, åben og ærlig feedback i dag er altafgørende for at kunne udvikle og fastholde dygtige medarbejdere.

Men nu dokumenterer en ny bog, at det at give andre vores ærlige vurdering af deres præstationer og fortælle dem, hvordan de kan gøre det bedre, hverken får dem til at udvikle sig eller blive klogere. Tværtimod blokerer den ligefremme feedback ofte for den læring, vi håber på at fremelske.

For det første fordi vi mennesker slet ikke er de objektive bedømmere af andres præstationer, som vi selv tror. For det andet, lyder det i bogen, fordi kritisk feedback faktisk hæmmer snarere end fremmer hjernens evne til at lære nyt. Og endelig fordi de gode præstationer, som er det, feedbacken jo sigter på at få frem, ikke kan defineres på forhånd, da de er dybt individuelle og derfor aldrig vil kunne fremelskes af en leder, der står på sidelinjen og evaluerer, korrigerer eller retter.

Vil man udvikle medarbejdere, siger bogen, skal man fremfor at bruge kritisk feedback gøre det modsatte. Spotte de arbejdssituationer og præstationer, hvor folk virkelig lykkes, og så tage afsæt i dem og kun dem.

Hov, skulle vi ikke lige stoppe op og se på de antagelser, som hele feedback-bevægelsen hviler på?

- Feedback vinder mere og mere frem. 360 graders-vurderinger indføres alle steder i dag, og vi står på tærsklen til en eksplosion af digitale feedback-apps, der kommer til at betyde, at vi inden længe vil evaluere, coache, vejlede og give hinanden feedback på kryds og tværs på arbejdspladsen. Men inden vi tager det spring, er det, at vi siger: Hov, skulle vi ikke lige stoppe op og se på de antagelser, som hele feedback-bevægelsen hviler på. For forskningen viser faktisk, at metoden ikke bare ikke virker. Den har ofte decideret negativ effekt, hvis det, man virkelig ønsker, er at få folk til at udvikle sig og vokse, siger Marcus Buckingham, som er global anerkendt ledelsestænker og en af to forfattere bag bogen ’Nine Lies About Work, netop udgivet på Harvard Business Review Press. Bogen gør op med nogle af tidens stærkeste mantraer inden for ledelse og argumenterer for, at mange af de mest rodfæstede antagelser, som vi bygger vores arbejde på i dag, er deciderede vildfarelser og lodret forkerte. Og en af de værste er den om feedbackens påståede fortræffeligheder.

Vi er ikke objektive bedømmere af andres fejl

Marcus Buckingham og hans medforfatter Ashley Goodall argumenterer for, at problemet med feedback, og hele den bevægelse, der bakker metoden op, er, at den læner sig op ad tre forskellige antagelser, som alle er forkerte, men som organisationer i dag opfatter som universelle sandheder og derfor for længst er holdt op med at sætte spørgsmålstegn ved.

Den første er antagelsen om, at vi i dag tror på, at andre mennesker er bedre til at se svaghederne i os, end vi selv er, og derfor også er bedre til at se, hvor vi har brug for at forbedre os og udvikle os. Hvilket så at sige er hele grundpræmissen bag feedback. Men kigger man på forskningen, peger studie på studie ifølge forfatterne på, at vi overhovedet ikke er gode til at vurdere, hvor gode eller dårlige andre mennesker er. Faktisk tværtimod.

- De seneste 40 år har forskere inden for psykologien igen og igen påvist, at vi som mennesker ikke har objektiviteten til at bedømme, vurdere og evaluere andres evner og karaktertræk. Inden for ledelse og i arbejdssammenhæng er der jo den her tendens til, at vi på forhånd definerer nogle karaktertræk og attributter, for eksempel ’god strategisk sans’ og ’stærke kommunikationsevner’, som vi så bagefter bruger til at gå ud og vurdere, hvor meget eller hvor lidt andre mennesker besidder af.

- Men forskningen viser, at det, vi ser, når vi vurderer andre, og det, vi lægger vægt på, når vi skal bedømme, hvor gode eller dårlige de er, handler meget mere om os selv og vores egne ubevidste bias. Faktisk handler mere end 50 procent af vores bedømmelser af andre om os selv, og derfor er det en løgn, når vi tror, at vi objektivt kan fortælle, hvor gode andre er til deres arbejde, siger Marcus Buckingham til Djøf og fastslår, at dette problem netop forklarer, hvorfor så mange af os oplever at have svært ved at modtage og få noget konstruktivt ud af den feedback, vi modtager fra andre. For den bedømmelse og evaluering, vi får, siger os ikke ret meget og er ikke noget, vi kan genkende os selv i. For den handler altså mere om afsenderen end modtageren.

Hvordan vi lærer

Den næste af feedbackens forkerte præmisser handler om, hvordan vi lærer som mennesker.

- Ideen om, at andre skal give os feedback, hviler derudover på en anden grundforestilling om, at læring foregår ved, at andre besidder en ny bedre viden og indsigt, som vi ikke selv har, og at de ved at give os den, kan sætte en læringsproces i gang i os. Men igen, hvis man kigger på studier på det her område, viser det sig, at den bedste læring slet ikke sker, når man giver folk ny viden, som de skal tilegne sig og indlære fra scratch. Men ved, at man giver dem viden og information på områder, som de kender allerede, og som de kan bygge videre på, siger han og uddyber, at det især er to slags neurologiske studier, der dokumenterer dette.

Vi bliver mere åbne for læring, når vi får positive tilbagemeldinger, mens vi ligefrem lukker ned, når vi modtager de negative

Den første gruppe studier er dem, der undersøger, hvordan hjernen udvikler sig, hvilket den gør hele vejen igennem livet. Og her fremgår det, at vores hjerne har en evne til at vokse mest, der hvor den i forvejen er størst. Hvilket konkret ses ved, at den skaber flest nye neuroner og synapser i de hjernedele, der allerede har flest i forvejen. Hvis mennesket er et træ, skal læring ikke ses som nye grene, der skyder ud fra stammen, men som knopskydninger på allerede eksisterende grene. Hjernen vokser med andre ord mest, der hvor den allerede er stærkest.

Den anden slags neurologiske studier, beskæftiger sig med, hvordan hjernen reagerer på henholdsvis negativ og positiv feedback fra andre, og viser, at vi optager de to slags budskaber meget forskelligt.

Ved at sætte elektroder på testpersoner ved man i dag, at hjernen, når den får kritik og negativ feedback fra andre, aktiverer det sympatiske nervesystem. Altså vores kæmp-eller-flygt-refleks, fordi hjernen opfatter kritik som en fare og trussel. Derfor lukker den alle andre dele ned og bruger al energien på at aktivere trusselssystemet for at overleve. Når vi modtager ros derimod, aktiveres det andet af vores nervesystemer, det parasympatiske, som får os til at slappe af og som fremfor at lukke systemerne ned åbner for produktion af nye neuroner og gør os mere følelsesmæssigt og kognitivt åbne og modtagelige.

- Neurologien viser os altså to afgørende ting om, hvordan vi lærer. For det første at vi lærer bedst på de områder, vi behersker, og hvor vi har vores styrker allerede. Og for det andet at vi bliver mere åbne for læring, når vi får positive tilbagemeldinger, mens vi ligefrem lukker ned, når vi modtager de negative. Og begge ting strider direkte mod hele grundantagelsen bag feedback, siger Marcus Buckingham, der selv længe har været fortaler for den såkaldte styrkebaserede tilgang til læring, ikke mindst inden for ledelsesudvikling, hvor han i dag er verdenskendt som en af grundlæggerne af den retning.

Det sublime arbejde kan ikke defineres på forhånd

Endelig peger de to forfattere bag bogen på en tredje antagelse. Den om, hvordan man opnår ’excellence’ og altså fremelsker den sublime arbejdsindsats og toppræstationen, som jo i sidste ende er den, feedbacken sigter på. For også her går vi tilsyneladende galt i byen i dag.

- Hele målet med feedback er jo at få folk til at blive bedre, udvikle sig og i sidste ende levere de bedste resultater og toppræstationer på arbejdet. Men måden, vi tror, at man kan fremelske det sublime og excellente i dag, er også helt misforstået. Vi bruger utrolige mængder energi på at definere excellence og toptalent på forhånd og tror på, at hvis først vi finder formlen for for eksempel den perfekte ledelse, så kan vi kopiere den. Men det er umuligt, da det sublime ikke kan sættes på formel, fordi det er dybt individuelt, siger Marcus Buckingham og fortæller, at de fleste af os for længst har accepteret den kendsgerning på andre områder, når vi for eksempel ser på de helt store fodboldspillere, tennisstjerner eller verdens morsomste komikere og udmærket ved, at det, de kan, ikke bare er noget, vi kan kopiere og gøre efter. For så havde vi gjort det for længst. Og forklaringen er altså ifølge forfatteren, at store præstationer er idiosynkratiske og med andre ord et resultat af den person, der skaber dem.

- Og derfor kan vi heller ikke få folk til at toppræstere ved at holde dem op imod en predefineret model for den perfekte arbejdsindsats, som jo er hele kongstanken bag feedback. Vi tror, at vi ved at pege på, hvor folk har fejl, mangler eller, kald det, forbedringspotentiale, kan fremelske en udviklingsproces, der fører dem tættere på det sublime. Men det kan vi ikke. For sådan virker det ikke, siger Marcus Buckingham.

Indfør ’High-Priority Interrupts’

Men spørgsmålet er, hvad der så virker, hvis man som leder gerne udvikle sine medarbejdere og få dem til at præstere det bedste. For hvis man ikke må bruge feedbacken, fordi man for det første ikke længere kan bilde sig ind at være en objektiv bedømmer af deres arbejdsindsats, ej heller må kritisere dem, ikke engang konstruktivt, fordi det hæmmer deres læring, og slet ikke må have et prædefineret mål om. hvor dygtige man gerne vil have dem til at være, hvad er der så tilbage af metoder?

Ifølge Buckingham og Goodall masser. De er bare ikke så opdyrkede, fordi vores forkærlighed for feedback kun har fået os til at kigge i én retning. Forfatterne foreslår ikke overraskende ledere at vende sig om og så at sige gøre nærmest alt det modsatte af, hvad feedbackens præmisser peger på. Det første handler om at lære at spotte alt det, der virker, fremfor det, der ikke virker.

Det handler om at lære at stille ultraskarpt på de øjeblikke, hvor medarbejderne lykkes og gør noget rigtigt. Og så bygge læringen oven på det

- Helt konkret foreslår vi, at ledere begynder på en helt ny praksis. Og det handler om at lære at stille ultraskarpt på de øjeblikke, hvor medarbejderne lykkes og gør noget rigtigt. Og så bygge læringen oven på det, siger Marcus Buckingham, der har døbt praksissen ’high-priority interrupts’, inspireret af tech- og computerverdenen.

- Inden for computerteknologi opererer man med ’high-priority interrupts’, som er det, der sker, når der opstår en alvorlig fejl i en computer, og som derfor stopper alle andre processer for kun at koncentrere sig om at fikse den ene ting, der ikke virker. Ledere gør det samme over for deres medarbejdere og kender udmærket denne proces, men gør det som regel kun, når der opstår problemer, ligesom computere. Vi vil gerne have, at ledere øver sig i at gøre præcis det samme, når de ser noget fungere rigtig godt for deres medarbejderne, og når de fanger små øjeblikke, hvor folk i deres teams virkelig lykkes. Træk det frem og dyrk det, siger han.

Stil skarpt på det der virker

Og måden at gøre det på handler præcis om at tage afsæt i det, vi nu har lært fra psykologiens forskning og neurovidenskaben. Hvis vi ikke er objektive bedømmere af andres indsats, må vi stå ved, at vi er subjektive, og fortælle andre, at det altså kun er vores holdning. Og derudover give dem positive tilbagemeldinger, der hvor de i forvejen har styrker og kompetencer.

- Konkret handler det her om, at du, så snart du ser en af dine medarbejdere gøre noget, der i dine øjne virkelig virker og lykkes, stopper op, siger det og dyrker det sammen med vedkommende. Fortæl, at det her i dine øjne virkelig var et sublimt lille øjeblik eller en sublim passage i en rapport eller et notat.

- Ved at hjælpe dine medarbejdere med at få øje på de ting, de virkelig lykkes med, stimulerer du læringen ved at fokusere på det positive, du bygger videre på deres egne evner og styrker, og du tager afsæt i deres idiosynkratiske gode arbejdsindsats. Du hjælper dem med at forstå, hvad og hvordan toppræstationen måske ser ud fra deres perspektiv, hvilket så præcis er det fundament, de, med din støtte, skal arbejde videre på at fintune og raffinere, siger Buckingham, som dog i samme sætning understreger, at det er vigtigt at gøre sig klart, at det ikke bare handler om at rose og stryge medarbejderne med hårene. For de skal stadig skubbes og nødes, men altså på egne præmisser og med afsæt i det, de kan, og det, der virker.

Feedback virker kun til de faktuelle fejl

Og endelig slår Marcus Buckingham også fast, at alt det her ikke betyder, at feedback fra nu af er bandlyst i arbejdsmæssig sammenhæng. Men til gengæld at ledere skal være opmærksomme på dens mange begrænsninger og derfor kun bruge den i de, ifølge Buckingham, meget få tilfælde, hvor den giver mening.

- Ledere må gerne give negativ feedback og sige det højt, når de oplever, at medarbejdere begår fejl. Men rent faktisk er det en metode, der kun giver mening i jobs, hvor folk arbejder efter præcise checklister. Når man for eksempel er pilot eller sygeplejerske. Men bliver man ved med at bruge metoden i alle de mange andre situationer, ud fra en overbevisning om, at man bedriver sund medarbejderudvikling og baner vejen for gode resultater, så tager man fejl. I bedste fald får lederes kritik og negative feedback kun deres medarbejdere op til et nulpunkt, men aldrig længere op. Hvis man vil have mennesker til at vokse og præstere ud over det middelmådige, er det ikke feedbacken, man skal bruge. Det er helt andre redskaber, og der er masser af dem, men det beror på en helt anden rejse, slutter han.

 

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Om Marcus Buckingham

Marcus Buckingham er britisk forfatter, ledelsestænker og international anerkendt motivationsekspert. Han er især kendt som spydspids inden for ledelsesudviklingsretningen ’Styrkebaseret ledelse’. Han er i dag bosat i Californien, USA.