Paradoksledelse er satans svært - men ikke Satans værk!

Vi bliver beskudt fra alle sider. Hårdt og kontant og hele tiden. Vi bliver opkøbt og fusioneret, bliver pludselig påduttet en uudholdelig kollega i vores ellers så sammentømrede team, præsenteres ud af det blå for vores nye chef til morgenmødet, får konstant langet flere KPI'er ud og ser regelmæssigt vores tidligere så stabile markeder kollapse for øjnene af os – alt imens vi vrider hjerner og hænder for at finde løsninger, der skal bære os igennem. Bare indtil det hele lige om et øjeblik bliver 'normalt' igen.

Lyder det bekendt og foruroligende? Jamen, så velkommen i klubben af disruptede ledere og medarbejdere, der lige så godt kan vænne sig til, at intet bliver som før, og vi derfor må lære at elske både kaos og ledelse i paradoksernes tid. I hvert fald hvis det står til Rikke Kristine Nielsen, ph.d. og adjunkt ved Aalborg Universitets Institut for Kommunikation og Psykologi og forfatter til kapitlet om netop paradoksledelse i bogen 'Ledelsesdilemmaer – Kunsten at navigere i moderne ledelse' fra Djøf forlag.

- Der er ikke noget revolutionerende nyt i paradoksledelse, for ledelse har altid rummet paradokser og dilemmaer, men mængden af ting, der kan forstyrre dit balancepunkt, kommer i dag hurtigere, mere uventet, og fra alle sider. Ledere og medarbejdere står ofte i 'vil du hænges eller skydes-situationer', med mange modsatrettede krav og hensyn, og som leder kan man godt føle, at man er, om ikke i helvede, så dog i helvedes forgård, eller i hvert fald bare i et helvedes komplekst job. Her kan paradoksledelse og erkendelsen af, at intet længere er enten-eller, men konstant både-og give en vis form for fred i sindet, siger Rikke Kristine Nielsen.

Medaljens forside og bagside

Ledelse har, pointerer hun, altid handlet om både at kunne træffe beslutninger og handle på dem. Men kravene til ledere og organisationer om at kunne agere i kompleksitet, tvetydighed og modsatrettede behov er i dag større end nogensinde, og mange moderne ledelsesdilemmaer har karakter af paradokser, der trods handlekraft, stille bønner, eder og forbandelser ikke vil gå væk.

Imod hinanden – og forbundet

Paradoksledelse handler nemlig ikke om at reducere kompleksitet, men om at kunne agere mentalt agilt i en verden, hvor alting stritter i hver sin retning, imod hinanden, og alligevel er indbyrdes forbundet. Vælger man som leder snuptagsløsningen og hugger den ene side bort, vil spændingen uvægerligt dukke op igen. For paradokser er karakteriseret ved at bestå over tid, og paradoksets yderpoler kan opleves som yin og yang; de indeholder begge dele og er indbyrdes forbundne og gensidigt afhængige.

Det er klart, at paradokser derfor kan opleves som stærkt belastende, eller som Rikke Kristine Nielsen betegner dem, "som nærmest eksistentielle udfordringer", der på daglig basis kan forstyrre menneskers mentale balance. Og reaktionerne på paradoksledelse er da også indimellem voldsomme.

For eksempel betegnede Hanne Feldthus, mangeårig direktør i reklamebranchen, sidste år i en klumme i Djøfbladet, ’Paradoksledelse er den direkte vej til helvede’, paradoksledelse som nærmest Satans værk, en genvej til at sende 'aben' videre i systemet, og en direkte belastning for de ansatte, der i klummen beskrives som stærkt udsatte for at skulle gå på kompromis med deres faglighed – for at leve op til de mange modsatrettede krav fra ansvarsforflygtigende chefer.

Hertil siger Rikke Kristine Nielsen:

- Der er kaotisk omkring os, og bekymringen for de 'umulige' valg og alle paradokserne er reel nok. Og ja, formår man ikke at håndtere kompleksiteten, kan paradoksledelse være den direkte vej til helvede med ansvarsforflygtigelse eller aber, der bare sendes videre ned i systemet. Men det har aldrig været god stil at sælge ud af sine medarbejdere, uanset hvor kaotisk verden forekommer en, og paradoksledelse er netop ikke at sige," at det her må du som mellemleder eller medarbejder sgu bare rode med selv". Det er bare dårlig ledelse.

Sig farvel til Sisyfos

Erkend kaos, find veje i det, accepter at være på vippen hele tiden, opgiv én gang for alle forestillingen om, at alt bliver 'normalt' igen, og lær at leve med konflikterne. For ellers ender man let som en ærgerlig Sisyfos, der hver dag må starte med at skubbe stenen op ad bjerget igen, mener Rikke Kristine Nielsen, der pointerer, at de fleste for eksempel i dag er udsat for at skulle samarbejde med mennesker, der ikke tænker som dem selv. Og at det naturligvis giver konflikter. 

Holder det i byretten?

- Test fordommene: Holder det nu i byretten, at der altid er et modsætningsforhold mellem talenterne og bredden? Bliver bredden egentlig så sur, hvis vi gør noget særligt for de højtmobile talenter? Alle ved jo godt, hvem talenterne er, og skal de indimellem behandles som rådne æg, hvis vi vil holde på dem, er det så ikke også okay? Kunne det egentlig være en fordel for nogle medarbejdere, at de ledes fra distancen og derfor kan udfolde sig friere lokalt? Overser vi fællesmængden, når vi tænker enten-eller og ikke både-og? Der findes ingen perfekte løsninger, men at sige tingene, som de er, kan have en frisættende kraft, og paradoksledelse handler jo netop ikke om at reducere kompleksiteten, men om at få os til at have det bedre med, at virkeligheden er kompleks, siger Rikke Kristine Nielsen, der pointerer, at paradoksledelse ikke er lig med ledelse på halv kraft eller en tilbagelænet laden stå til i kaos.

- Som leder har man stadig en stødpudefunktion i forhold til medarbejderne; også selv om man indimellem føler sig mere som vicevært i en arabisk medina end som lederen, der udstikker klare mål og retninger. Man kan ikke opfylde medarbejderønsker om lige at slukke lidt for alt det her disruption, digitalisering og globalisering, men man kan sikre, at medarbejderne ikke involveres i alle paradokser. Og man kan sørge for, at medarbejderne får mulighed for at melde deres viden ind, så begge sider af paradokserne belyses, og både fordele og ulemper kommer til syne, siger Rikke Kristine Nielsen.

Frihed til at leve med kaos

På den måde giver paradokstænkningen mulighed for "en slags frihed til at finde ud af, hvordan man så vil leve i fred med kaos – og med sine samarbejdspartnere og medarbejdere". Og så kan man i øvrigt som leder også bogstaveligt talt dele paradoksets tynge med andre.

- Del, del, del! Tal med andre ledere om paradokserne, både internt og med ledere i andre virksomheder. Få en forståelse af, at "de andre har det ligesom mig, og ja, lige nu er det, som om jeg er ved at sætte mig imellem to stole, men det er de andre også, og det har nogle konsekvenser, uanset hvad jeg vælger". Formår vi at tænke sådan, slipper vi måske for at gå rundt i en permanent eksistentiel krise og lærer at, om ikke elske, så dog navigere i kaos, siger Rikke Kristine Nielsen.