Ledere skal tage næste skridt i den digitale transformation

Styrk organisationens evner på 10 centrale områder.

Disruption

24.09.18 

Danske organisationer har nogle af verdens bedste forudsætninger for succesfuld digital transformation. Men mange står alligevel i stampe, da ledere savner konkrete redskaber til at komme i gang med den revolutionerende omstilling. Sådan lyder det fra Pernille Kræmmergaard, direktør og grundlægger af Digitaliseringsinstituttet, der i en ny bog klæder ledere og organisationer på med de ti vigtigste organisatoriske evner til den digitale tidsalder.

Af Annemette Schultz Jørgensen, journalist

"Digitalt visionær", "Transformationsledelse", "Økosystem-mindset", "Slutkundefokus" og "Ambidekstral". Sådan lyder bare nogle af de organisatoriske evner, som danske ledere og organisationer snart skal have styr på, hvis de skal formå at tranformere deres organisationer i den digitale revolution.

Hvor de fleste organisationer herhjemme for ti år siden fulgte godt med udviklingen og it-optimerede og digitaliserede både administrative processer og arbejdsgange, har det for mange imidlertid stået i stampe siden da. De tøver med at tage skridtet fra digitalisering og ind i regulær digital transformation, hvilket blandt andet handler om at lære at se sig selv, sine ydelser og services og ikke mindst kunder og brugere med helt nye øjne. En tøven, der ikke handler om ledelsesmæssig uvilje eller organisatorisk dovenskab, men om mangel på det rette mindset og konkrete værktøjer.

- Jeg oplever, at danske ledere i stigende grad erkender, at de står over for en udfordring, men til gengæld ikke føler sig klædt godt nok på til at lede deres medarbejdere ind i den nye digitale virkelighed. De ønsker at tage ansvar, men ved ikke, hvordan de skal komme i gang, fordi de savner de rigtige ledelseskompetencer og et nyt fælles sprog at tale om udviklingen i, siger Pernille Kræmmergård, der er direktør og grundlægger af forsknings- og kompetenceudviklingshuset Digitaliseringsinstituttet og tidligere professor på Aalborg Universitet.

Ti organisatoriske evner

De ledelseskompetencer håber Kræmmergaard at kunne bidrage til med bogen ’Digital transformation – 10 evner din organisation skal mestre’, hvor hun præsenterer de ti organisatoriske evner, som ifølge hendes mangeårige forskning og erfaringer kan give danske organisationer det tiltrængte skub i den rigtige digitale retning.

- Med den digitale transformation har vi fået nogle muligheder for at gøre en række løsninger, produkter og services langt mere smidige og langt mere tilpasset den enkelte kunde og borger. Men det kræver nogle ændringer, og nogle af dem er svære. Nok mest fordi de indebærer en erkendelse af, at man er nødt til at forandre sig og uigenkaldeligt sige farvel til nogle gamle måder at tænke og handle på. Og så selvfølgelig fordi man skal vide, hvad det så er for nogle nye handlemåder og evner, man skal sætte i stedet, siger Pernille Kræmmergaard.

Hvilken generation tilhører du?

Forudsætningen for overhovedet at begynde at tilegne sig de nye organisatoriske evner er ifølge Kræmmergaard, at man bliver klar over, hvor digitalt udviklet og moden man er som organisation. Og her definerer hun fire såkaldte digitale generationer for de udviklingstrin, man kan befinde sig på.

- Man kan sige det sådan, at den digitale modningsproces foregår trinvis i organisationer. Og for at illustrere den udvikling, har jeg ud fra egen og andres forskning udviklet en model med fire generationer, hvor der til hver generation hører en ny måde at tænke it og digitalisering på, siger hun.

Generation 1 er, når organisationer understøtter forretningen og services med IT og så at sige sætter strøm til de kundevendte aktiviteter, som de fleste danske organisationer har gjort i dag. I Generation 2 fokuserer man på at digitalisere de interne processer og skabe bedre sammenhæng mellem dem og de kunderettede digitale løsninger, som også er et skridt, de fleste danske virksomheder har taget. Dernæst er der et stort spring op til Generation 3 og 4, som er der, hvor virksomheder med afsæt i teknologien begynder at gentænke deres kerneydelser helt fundamentalt og omdefinere både egen, kundernes og brugernes og øvrige samarbejdspartneres roller.

- Jeg kalder Generation 1 og 2 for digitalisering, mens Generation 3 og 4 er den egentlige digitale transformation, som kræver nogle mere gennemgribende forandringer end de to første generationer. Og i dag befinder de fleste danske virksomheder sig stadig i generation 2, hvilket der ikke i sig selv er noget galt med. Problemet er, at de har været der i ti år uden at flytte sig ret meget, mens frontløberne for længst har bevæget sig ind i både Generation 3 og nogle også i generation 4. Så hvis de ikke skal miste for meget terræn, er de nødt til snart at tage det store skridt ind i Generation 3 og påbegynde Generation 4, siger Pernille Kræmmergaard.

Lever vi af det samme om ti år?

Og det er så altså her de ti organisatoriske evner skal give det store flertal af offentlige og private virksomheder en tiltrængt hjælpende hånd. Først og fremmest med at lære at blive digitalt visionære, som er den første af de nye evner.

- Der var engang, hvor organisationers konkurrencemæssige landskab var nogenlunde stabilt, og hvor forandringer skete langsomt og var til at forudse. I dag bevæger landskabet sig konstant, og der kan pludselig dukke nye konkurrenter op eller opstå helt nye krav fra brugerne, som vender op og ned på vilkårene, på markedet og hele den service, ydelse og forretningsmodel, organisationen har. Derfor er en afgørende forudsætning for digital transformation, at man lærer at være digitalt visionær, siger digitaliseringseksperten og forklarer, at det basalt set handler om at kunne vurdere, hvordan den teknologiske udvikling spiller ind på virksomheden, på dens vision og mission og derfor hele dens eksistensgrundlag.

- Man skal ganske enkelt stille sig selv spørgsmålet, hvordan ens virksomhed ser ud om ti år, og om man kan forestille sig at leve af samme ydelse som i dag, siger hun.

Paradigmeskifte i kunderelationen

En af de mest gennemgribende forandringer med den digitale transformation bliver ifølge Pernille Kræmmergård desuden, at organisationers forhold til deres kunder og brugere ændrer fundamentalt karakter. Og derfor handler en af de afgørende nye organisatoriske evner om det, hun kalder slutkundefokus.

- Essensen i digital transformation er at lære at udnytte teknologien til hele tiden at kunne gentænke sin kerneydelse og den måde, man udfører den på. Foruden nysgerrighed og åbenhed kræver det en helt ny form for dynamisk dialog med kunder og brugere. De skal ikke længere ses som nogen, man tilbyder standardydelser, men som dem, man nu eksperimenterer og afprøver ufærdige løsninger sammen med for at finde det, der bedst rammer deres behov, siger Pernille Kræmmergaard, som kalder den forandring et paradigmeskifte i måden at anskue sin kunde eller brugeren på, fordi det lægger op til et langt mere ligeværdigt forhold. Kunden er nemlig ikke længere en, man kan pushe til bestemte køb, men i stedet en samarbejdspartner og kompetent og intelligent medspiller.

Gå fra lukket til åben innovation

I det hele taget understreger forfatteren, at digital transformation generelt indebærer en nytænkning af de relationer, man som organisation har til alle aktører i omgivelserne. Derfor også til leverandører, konkurrenter, samarbejdspartnere og andre.

- Vi har været vant til at tænke udvikling af produkter og services ind i en værdikædetankegang med leverandører, underleverandører og faste standarder. Men det slår ikke til, hvis man gerne vil udvikle hurtigt og fleksibelt. Også her er man nødt til at skifte mindset og se sig selv som en spiller, der indgår i et økosystem af gensidigt givende partnerskaber med alt lige fra organisationer i andre brancher og sektorer, specialister, kunder, borgere og konkurrenter, siger Pernille Kræmmergaard.

Det drejer sig blandt andet om at bevæge sig væk fra at tænke, at produkter og tjenester er noget, man udvikler alene i en lukket proces i organisationen, hvor man selv er eksperten, og har de bedste specialister ansat.

- Når tingene i højere grad bliver forbundne, som i dag, er det vigtigste ikke længere at have eneret, men til gengæld at være den bedste til at bruge de muligheder, der er for at skabe det bedste for kunden og borgeren. Derfor er organisationer nødt til lære at samarbejde til mange sider og koble andre aktørers kompetencer og tjenester sammen til at skabe noget særligt. Jeg ved, at det føles risikabelt at skulle lukke andre tæt ind i organisationen. Men de fleste gode ideer har andre jo alligevel tit udviklet før os. Derfor handler det om at erkende, at det er udførelsen, som skaber succesen mere end det at komme på ideen, fortæller Pernille Kræmmergaard, som kalder denne evne for et økosystem-mindset og derudover altså beskriver syv andre evner i bogen, der kort er skitseret i figuren nedenfor.

Bedste forudsætninger i verden

Hun understreger, at hvor det måske kan virke overvældende pludselig at skulle beherske ti nye organisatoriske evner, så er det ikke et succeskriterium, at man som leder fremover skal være ekspert i dem alle.

- Som leder skal man ikke tro, at man nu skal være superbruger og kunne det hele selv. Pointen med den nuværende digitale omstilling er, at vi bevæger os væk fra at have teknologien i centrum til i stedet at betragte den som forudsætningen for en langt mere omfattende omstilling. En, der stiller krav til din måde at tænke og lede på og til din forståelse for de forandringer, som den digitale og teknologiske udvikling kræver i din organisation. Og det er de forandringer, du skal stille skarpt på, siger hun og minder til slut danske virksomheder om, at de måske nok tøver, men skal huske på, at de gengæld har nogle af verdens bedste forudsætninger for succesfuld digital transformation.

- Danske virksomheder har enestående muligheder i den her omstilling. De er flade, har fleksible rammer og er generelt gode til at samarbejde – ikke mindst også offentlige og private virksomheder imellem. Derudover er Danmark foregangsland på digitalisering, fordi vi har en virkelig stærk digital infrastruktur og en befolkning, der er verdenskendt for sin digitale parathed. Så vær åben og nysgerrig, og få nu det bedste ud af de rammer, siger Pernille Kræmmergaard og anbefaler ledere at tage en test, der kan give en fornemmelse af, hvor langt ens organisation er i den digitale modning.

De ti organisatoriske evner

  • ’Digitalt visionær’, om kontinuerligt at kunne vurdere den teknologiske udvikling og ændringer i det konkurrencemæssige landskab.

  • ’Slutkundefokus’, om altid at have kundens behov i centrum, både når det gælder udvikling og levering af services.

  • ’Økosystem-mindset’, som er evnen til altid at have kundens behov i centrum, både når det gælder udvikling og levering af services.

  • ’Kompetencebevidst’, om evnen til at have en bevidsthed om, hvad der er vores forretningsmodel eller kerneopgaver, og hvad det kræver af os som organisationer.

  • ’Agil’, om at kunne agere smidigt og løbende omstille og tilpasse  sig kundernes krav og forventninger med de behov for eksperimenter og  forbedringer af produkter og services, det fører med sig.

  • ’Ambidekstral’, om evnen til på samme tid at kunne balancere aktiviteter, der udnytter og optimerer nuværende processer, produkter og services med aktiviteter, der er fokuseret på udforskning og innovation.

  • ’Meningsfulde rammer’, om evnen til at skabe og vedligeholde en attraktiv arbejdsplads, så medarbejdere ikke blot tiltrækkes, men også fastholdes.

  • ’IT-mindset’, om bredt i organisationen at tage ansvar for anvendelsen og ledelsen af IT.

  • ’Datadreven’, om evnen til i organisationen at kunne lede, styre og anvende mange typer af data.

  • ’Transformationsledelse’, om at kunne lede i transformationer, mod ukendte farvande og under modstand mod forandring.

Læs mere i bogen ’Digital transformation – 10 evner din organisation skal mestre’ fra Djøf Forlag. 

Kommenter indlægget på LinkedIn

Del dine erfaringer med dette og andre ledelsesemner i Djøfs ledelsesnetværk på LinkedIn.

Følg og debattér

Om Pernille Kræmmergaard

Pernille Kræmmergaard - Læs om ledelse hos Djøf

Pernille Kræmmergaard er cand.merc. i International Business og har en ph.d. fra Aalborg Universitet. Var professor ved AAU fra 2008-2017 og fra 2014-2015 gæsteprofessor ved ITU.

Hun er digital vismand, har været ekstern evaluator i Rigsrevisionen og i mere end 20 år undervist på danske og udenlandske universiteter inden for digitalisering og ledelse af IT.

Underviser og rådgiver derudover en lang række private og offentlige virksomheder herunder Erhvervsstyrelsen, Alka forsikring, Odense Kommune, Københavns Kommune og Digitaliseringsstyrelsen. Desuden underviser på Djøfs kursus Digital ledelse. Er i dag direktør og grundlægger af forsknings- og kompetenceudviklingshuset Digitaliseringsinstituttet.