Fremtidens medarbejdere vil ikke have standardmotivation

- Tre tendenser vender op og ned på arbejdslivet og stiller helt nye krav til ledelse.

Motivation

I fremtiden vil medarbejdere være alt for forskellige til de ensartede belønningsordninger og standardincitamenter, som vi kender i dag. De vil forvente skræddersyede ansættelsesmuligheder og motivationsformer, men også skulle tage større ansvar for at motivere sig selv. Det forudser et af verdens største forskningsprojekter i fremtidens arbejde, som varsler ledere helt nye måder at motivere ansatte på. 

Af journalist Annemette Schultz Jørgensen

Selvom de fleste virksomheder nok vil mene, at de har deres egne måder at motivere deres medarbejdere på, så foregår medarbejdermotivation efter så godt som samme formel på dagens arbejdspladser. Medarbejdere bevæger sig nemlig igennem livet efter stort set samme mønster som deres jævnaldrende, og derfor udvikler deres krav, ønsker og drømme til arbejdslivet sig også på samme måde. Og af den grund har ledere, ved blot at kaste et enkelt blik på den såkaldte kohorte, medarbejderne har befundet sig i, kunnet forudsige, hvad der skulle til for at motivere dem. Mere i løn, mere ansvar, større fleksibilitet eller mere efteruddannelse.

Den standardtilgang bliver snart fortid. Frem for at leve i homogene grupper former vores liv sig nemlig hastigt i mere og mere spredte og mangfoldige retninger. Det får vores ønsker til arbejdslivet til at gøre det samme og kommer inden længe til vende op og ned på medarbejdermotivation, som vi kender den i dag. Først og fremmest fordi ledere skal lære at skrue lige så mange medarbejderordninger sammen, som de har ansatte. Men også fordi de bliver nødt til at lære medarbejderne i langt højere grad at motivere sig selv, hvis ikke de skal drukne i opgaven.

Motivationsopgaven bliver langt mere individualiseret, hvilket bliver en stor udfordring for ledere

Sådan lyder prognosen fra ledende eksperter fra det forskningsbaserede konsulenthus 'Hot Spots Movement' i London. Her gennemfører man på niende år et globalt forskningsprojekt inden for fremtidens arbejde, under ledelse af professor Lynda Gratton fra London Business School, som af The Times er kåret til en af verdens førende ledelsestænkere. Hot Spot Movements største forskningsprojekt er 'Future of Work', som er et gigantisk forskningskonsortium med deltagelse af 200 topledere og eksperter fra hele verden, der sammen løbende indsamler viden om vores arbejde og arbejdsliv i fremtiden. Og altså blandt andet om den måde, medarbejdermotivation kommer til at forandre sig på fremover. 

”Hvis man som organisation ønsker indsigt i, hvordan det at motivere medarbejdere bliver anderledes i fremtiden, er det første, man skal være opmærksom på, at de ansattes liv kommer til at blive langt mere varierede og mangfoldige, end de er i dag. Det betyder, at de dage, hvor man som leder forholdsvist enkelt har kunnet forudsige, hvilke ønsker medarbejderne har til deres arbejdsliv, meget snart er talte. Og derfor at motivationsopgaven bliver langt mere individualiseret, hvilket bliver en stor udfordring for ledere,” siger Emma Birchall, der er forskningsleder på Future of Work.

Historien kort

  1. Ledere skal fremover motivere de ansatte på helt nye måder, forudser 'Future of Work' – et af verdens største og til dato længstvarende forskningsprojekter om fremtidens arbejde.
  2. Tre megatrends får arbejdslivet til at bevæge sig i mere individualiseret retning. Motivationsopgaven bliver tilsvarende individualiseret.  
  3. For den enkelte leder betyder det, at det bliver umuligt at vide, hvad der motiverer hver enkelt ansat. Medarbejderne må i stigende grad tage medansvar for egen motivation.

Mange generationer på samme arbejdsplads

Forskningsprojektet peger på tre hovedtendenser, der får vores arbejdsliv til at bevæge sig i mere individualiserede retninger. Den første er, at vi kort og godt lever længere. I dag skal over halvdelen af de børn, der fødes i højtudviklede lande, regne med at blive mere end 100 år og derfor også indstille sig på at skulle arbejde 10 til 15 år længere, end deres bedsteforældre og forældre har gjort. Det betyder blandt andet, at organisationer skal rumme flere generationer, end de gør i dag.

”Det er en forandring, der allerede er begyndt at indfinde sig. Mange arbejdspladser mærker det ved, at medarbejderne i stigende grad stiller vidt forskellige krav til deres arbejdsliv, fordi de befinder sig i forskellige faser af tilværelsen,” fortæller Tina Schneidermann, COO også på Hot Spots Movement.

Flere afbræk i karrieren fremover

Den anden tendens er, at vi, jo længere tid vi er på arbejdsmarkedet, bliver mere tilbøjelige til at lave afbræk og karriereskift undervejs.

”Folk vil ikke kunne opretholde den høje arbejdskadence, som vi har i dag, igennem et forlænget arbejdsliv. Flere vil ønske at designe karrieren anderledes med flere afbræk og karriereskift. I dag forventer mange arbejdspladser jo, at man kun bevæger sig opad og arbejder mere og mere. Men fremover vil flere af os have lyst til at drosle ned i perioder, også selvom man går ned i status, for at kunne være sikker på, at man kan holde sig produktiv i mange år. Det krav er organisationer ikke gearede til i dag, men det bliver de nødt til i fremtiden,” siger Emma Birchall.

De ansatte mangfoldige på nye parametre

Endelig er en tendens, at arbejdskraften bliver langt mere mangfoldig, end den er i dag. Ikke bare på de traditionelle parametre som køn og etnicitet, men på nye områder.

”En ny dimension bliver, at folk vil leve i nye og mere varierede familiekonstellationer, der kommer til at forandre sig mange gange igennem livet og ændre deres familiemæssige og økonomiske ansvar. Det vil ændre de ønsker og krav, de har til jobbet, og derfor også det, der skal til for at motivere dem,” siger Tina Schneidermann og fortæller, at man også vil se større mangfoldighed på ansættelsesformerne.

Flere af os vil nemlig ønske at arbejde som freelancere, underleverandører og konsulenter i perioder for at skabe plads til andre dimensioner i vores liv uden for arbejdet. Og også det kommer til at påvirke, hvad der skal til for at motivere os.

Om 'Future of Work'

'Future of Work'-forskningsprojektet er grundlagt af professor Lynda Gratton fra London Business School og det til dato længstvarende forskningsprojekt om fremtidens arbejde og organisationers tilpasning til den nye virkelighed. Projektet undersøger ikke blot, hvordan selve arbejdet forandrer sig, men fokuserer på ændringer i arbejdsstyrken fra de skiftende familiestrukturer til, hvordan 100-års livet kommer til at påvirke vores liv og arbejde.

Læs mere om 'Future of Work'

Medarbejdere er bekymrede for fremtiden

Hvor flere tendenser altså peger på, at vi som mennesker kommer til at leve livet mere forskelligt, og som medarbejdere derfor vil stille mere varierede krav til arbejdslivet, så vil ét træk blive fælles for de fleste: Nemlig en voksende bekymring og angst for ens fremtidige beskæftigelse. Emma Birchall fortæller:

Ét træk bliver fælles for de fleste: Nemlig en voksende bekymring og angst for ens fremtidige beskæftigelse

”For ti år siden var det noget, vi mest talte om på et teoretisk plan. Men i dag er det tydeligt, at bekymringen for det fremtidige arbejdsliv fylder mere og mere for flere mennesker. Omstillingshastigheden og en øget digitalisering gør, at folk ved, at de ikke kan beskæftige sig med det samme hele livet igennem, men bliver nødt til kontinuerligt at skulle udvikle sig og måske helt skifte løbebane. Samtidig er de fleste lige så økonomisk forpligtede på langvarige afdrag og familier, som man altid har været. Og det skaber en voksende bekymring for, hvordan man fremover kan holde sig attraktiv og beskæftiget igennem hele arbejdslivet, og altså fortsat have et godt liv,” siger Emma Birchall.

'Employability' den største motivationsfaktor

De to eksperter peger derfor på, at den nok allerstørste motivationsfaktor for medarbejdere bliver, om organisationerne formår at bidrage til ens 'employability'. Altså vores evne til at kunne finde beskæftigelse nu og i fremtiden.

”Mange organisationer er vant til primært at motivere ansatte igennem såkaldte materielle goder, altså løn, bonus og så videre. Men da andre faktorer end blot ens materielle formåen bliver vigtigere for folk fremover, får immaterielle goder større betydning for vores motivation. De goder, der kan bidrage til at fremtidssikre, at man får et langt og godt arbejdsliv,” siger Tina Schneidermann. 

Immaterielle faktorer bliver vigtigere

De immaterielle motivationsfaktorer kommer dels til at handle om, hvorvidt arbejdspladsen formår at hjælpe ansatte med at bevare deres produktivitet. Vil organisationen for eksempel forstå, hvilke kompetencer der bliver de vigtigste fremover, og hjælpe en med at opbygge dem. Dels vil medarbejdere være motiverede af, om de har de rette omstillingsevner til de skift, som fremtiden kræver. Det vil altså ikke bare være vigtigt at have de rette faglige kompetencer, men også de personlige kompetencer, der gør, at man hurtigt kan omstille sig og sætte sig ind i nye fagområder. Og endelig vil en motivationsfaktor handle om at kunne bevare sin vitalitet.

”Vitaliteten er den, man har for at kunne leve et godt liv hele livet. Hvilket især handler om, at arbejdsgivere skal give plads til, at man som ansat løbende har tid og mulighed for at tanke energi op uden for arbejdspladsen. Det er en faktor, som mange virksomheder ikke rigtig opfatter som noget, de skal være involveret i. Men alligevel en dimension, som de har enorm indflydelse på. Vi kan se af vores forskning, at holdningen blandt ansatte forandrer sig her. Flere insisterer på at kunne have et godt liv og opretholde et netværk uden for jobbet, og derfor er det også en faktor, organisationer skal tænke mere og mere over,” siger Emma Birchall.

Medarbejdere skal tage større ansvar for egen motivation

Og så er spørgsmålet, hvad alt dette konkret betyder for den enkelte leder, der i det daglige skal motivere medarbejderne.

”Motivationsfaktorerne bliver altså anderledes end i dag. Men det gør måden, man motiverer på også. For motivationsopgaven bliver så differentieret, at det ikke vil være praktisk muligt for den enkelte leder at motivere, som man gør i dag. Måske kan man til nød klare det med 10 medarbejdere, men tænk på firmaer med 10.000 ansatte. Derfor bliver en del af ledelsesopgaven i forbindelse med motivation fremover at sørge for, at medarbejderne tager et højere medansvar for egen motivation,” siger Tina Schneidermann og bliver suppleret af Emma Birchall;

Deltag i debatten på LinkedIn

Er du enig i, at ledere skal lade medarbejdere tage et større medansvar for egen motivation? Kommenter artiklen i Djøfs ledelsesunivers på LinkedIn, hvor du også kan dele artiklen. 

Del dine synspunkter

Motivationsopgaven bliver så differentieret, at det ikke vil være praktisk muligt for den enkelte leder at motivere, som man gør i dag

 

"Ledere bliver ikke længere i stand til at kunne forudsige deres medarbejderes behov. Og derfor bliver de nødt til at lære at føre en mere ærlig samtale med medarbejderen. En, hvor de indrømmer, at de ofte ikke er den, der bedst ved, hvad der skal til for at motivere den enkelte. Men også lægger op til en ny dynamik og en anden rollefordeling mellem leder og medarbejder, så det fremover bliver medarbejderen, der er den proaktive, og som selv spiller ud,” siger Birchall.

Dermed bliver medarbejdernes rolle ifølge de to eksperter en, hvor de er langt mere selvmotiverede frem for at skulle afvente lederens udspil. Noget, som ledere skal klæde de ansatte på til.

”I dag spørger man altid ansatte, om de er gode til at motivere sig selv, men ofte bliver det sådan set bare ved snakken. Denne udvikling kommer uden tvivl til konkret at kræve mere selvmotivation af de ansatte. Derfor er et af de vigtigste råd til ledere i dag at tænke over, hvordan de kan skabe et rum, så den enkelte medarbejder selv kan tage større ansvar og initiativ, når det handler om at være motiveret på jobbet.”