De diakonale arbejdspladser er fænomenalt dygtige til at skabe mening for medarbejderne, fordi man ved, hvem man arbejder for
- Der er altid en slutbruger, også for skruefabrikanten og departementschefen, og jeg håber da, at den sidste ikke bare tænker, at han skal levere ind til en styrelse, men at det i sidste ende er borgerne, der leveres til. De diakonale arbejdspladser er fænomenalt dygtige til at skabe mening for medarbejderne, fordi man ved, hvem man arbejder for. De værdier, man 'iklædes' her, forplanter sig til en bevidst ledelsesfilosofi i det daglige arbejde, siger Helle Hein.
Værdier og succeser
Interessen for værdibaseret ledelse tog for alvor fart, da en række amerikanske ledelsesforskere op gennem 1980’erne og 90’erne mente at kunne bevise, at de mest kommercielt succesfulde virksomheder også var dem med de tydeligste værdisæt. Senere blev der sat spørgsmålstegn ved forskningsmetoderne, og flere af virksomhederne blev også overhalet indenom af endnu større succeser, men interessen hang ved. Værdibaseret ledelse gik som koncept sin sejrsgang, også i Danmark, hvor organisationerne, ofte med ekstern konsulenthjælp, formulerede deres eget (unikke) værdisæt.
Da Mette Morsing, professor ved Copenhagen Business School, for godt 15 år siden, undersøgte 166 virksomheders værdisæt og konkluderede, at de samme 20 værdier gik igen og igen, vakte det opsigt. Dog ikke mere, end at værdiprocesserne fortsatte. Og det er med god grund, mener Helle Hein. For meningsfulde og tydelige værdier kan lette lederens opgave og gøre det nemmere for alle at navigere i hverdagens kompleksitet.
– Rationalet bag værdibaseret ledelse fejler intet. Værdier er identitetsskabende, og værdier er nyttige i en kompleks virkelighed, hvor ufleksible regler og procedurevejledninger skal erstattes med selvledelse og rum til at handle. Men det er klart, at værdierne, hvis de skal give mening og retning, skal leve i hverdagen. Ellers bliver de latterlige, siger Helle Hein.
Kaffebar eller pølsefabrik
Da Helle Hein for nogle år siden forskede i ledelse af kunstnerne på Det Kongelige Teater, observerede hun, hvordan ledelsen, gennem en demokratisk bottom-up-proces med alle medarbejdergrupper, formulerede værdierne: Faglighed, Dialog, Respekt, Engageret fællesskab og Indlevelse.
De værdier havde teaterets kunstnere imidlertid svært ved at se sig selv i. De mente ikke, at værdierne understøttede deres kerneopgave, at levere det ypperste, og kunne derfor ikke finde mening og identifikation i dem.
- En værdi som dialog giver nok ikke den store mening i balletten, hvor instruktør og dansere ikke skal stå og diskutere, hvor højt benet skal løftes. For det bestemmer instruktøren. Teateret endte med at tilføje Mod og Generøsitet til deres værdisæt, men værdisættet er lavet om flere gange siden. Hvilket i sig selv er lidt morsomt, for hvis det laves om hvert 2.-3. år, er det jo intet under, hvis folk ikke kan huske det, siger Helle Hein.
Hun refererer også historien om den daværende operachef Kasper Holten, der en dag fik sig en kop kaffe på en kaffebar og på bagvæggen her kunne studere kaffebarens værdisæt. Som viste sig at minde påfaldende meget om hans eget teaters. Det fik ham senere til at bemærke, at "hvis nogen siger, at teateret bare er en pølsefabrik, kan vi nu sige "nej, det er det ikke. Men måske en kaffebar".
Store og små ølkasser
- Værdier er gode at have som et anker, og jeg har set, hvad værdier kan gøre for en arbejdsplads, hvis man tager dem alvorligt. Men gør man ikke det, så glem det. Så er det spild af medarbejdernes tid. Det karakteristiske for de diakone arbejdspladser er, at de både er ekstremt reflekterede omkring deres værdier på ledelsesniveau, men også løbede diskuterer dem i forhold til den enkelte medarbejder, til brugerne og deres kunder, siger Helle Hein.