“Det første folk nævner, er møderne,” siger erhvervspsykolog Katrine Bastian.
Hun har i 15 år rådgivet virksomheder i organisations-, ledelses- og medarbejderudvikling, men har i det seneste års tid oplevet en enorm forandring på sit felt.
Virtuelle møder er den mest håndgribelige – og indgribende – forandring i manges arbejdsliv. Sociale dynamikker er på spil, og mens nogle vinder på forandringen, er det det generelle fællesskab på en arbejdsplads, der risikerer at tabe.
“Nu kommer vi mere tilbage efter sommerferien, men der er stadig rigtig mange af os, der gerne vil holde fast i at spænde vores arbejdsliv ud mellem hjemmet og arbejdspladsen. Der er også mange ledere, som trives med hjemmearbejde, men paradokset er, at de samtidig også føler sig længere fra deres medarbejdere,” siger Katrine Bastian.
Vi arbejder asynkront
Katrine Bastian mener, at vi i fremtiden vil indordne vores arbejdsgange mere fleksibelt i det, hun kalder det hybride samarbejde. Her arbejder vi ikke nødvendigvis i samme tid og rum. Vi arbejder med andre ord asynkront.
“Det gør, at vi er nødt til at være skarpe på rammer og strukturer for, hvordan vi arbejder sammen med hinanden, så vi kan synkronisere os. Og hvis du som leder ikke er særlig god til at strukturere, så få hjælp til det. For det er ikke ensbetydende med, at du er en dårlig leder,” foreslår hun.
Det kan være, at man skal have mere fastlagte 1-1-samtaler for at sikre den dialog, der giver en fornemmelse for, hvordan medarbejderen trives, og hvordan det går med arbejdsopgaverne. Det kan også være afdelingsmøder, der lægges i en fast kadence, og hvor alle skal være til stede fysisk.
Vi har forskellige behov
Det er i medarbejdernes forskellige behov, at problemerne opstår, mener Katrine Bastian.
Nogen trives hjemme, slipper for at spilde tiden i morgentrafikken og får en bedre balance mellem arbejdsliv og privatliv. Andre savner den livgivende summen fra kontoret og ærgrer sig over, at de ikke ser deres kollegaer.
“Vi bliver presset på vores rummelighed over for hinanden, fordi vi vil forskellige ting. Det er vigtigt, at man som afdeling taler om de her problemer, som de opstår, i stedet for at de bare får lov at ligge og mure inde. Det kan godt blive til store konflikter,” siger Katrine Bastian og understreger, at konflikter omvendt er en helt naturlig del af overgangen til det hybride samarbejde.
“Det er bagsiden ved alle fordelene ved det hybride samarbejde. Vi får en masse fleksibilitet, men risikerer dermed også at miste kontakten til hinanden.”
Retfærdighedsfølelsen
En anden ting, som det hybride samarbejde udfordrer, er retfærdighedsfølelsen i os alle, mener Katrine Bastian.
“Retfærdighed er en meget individuel følelse af, om tingene foregår ordentligt. Om den måde, ting bliver fordelt på, er fair, eller om jeg får den samme opmærksomhed fra min chef i forhold til mine kollegaer,” siger hun.
Følelsen af uretfærdighed kan for eksempel opstå, hvis en medarbejder har arbejdet hjemme nogle dage og pludselig er gået glip af spændende arbejdsopgaver, fordi de i stedet er gået til en medarbejder, der var til stede på kontoret, da opgaven blev fordelt.
Det her bestemmer jeg
Alt sammen peger på en stor ledelsesmæssig opgave. Lederen skal være klar i sin kommunikation og skabe rammer, som alle kan se sig selv i.
“På den ene side har vi som medarbejdere brug for medbestemmelse, for det er vores liv, det handler om. På den anden side, har vi brug for nogle ledere, der sætter en retning for det her meget mere fleksible arbejdsliv, vi kommer til at have. Så ledere skal også nogle gange gå ind og sige, ’det her bestemmer jeg’,” forklarer Katrine Bastian.
“Hvis lederen lader det være for meget op til medarbejderne selv, er der risiko for, at der opstår konflikter. For hvor meget er man i stand til at kræve af sine kollegaer? Hvornår går man ind og står fast på, at et møde skal være fysisk, selvom den ene part pludselig helst vil tage den hjemmefra? Det er ikke nødvendigvis særlig let for en kollega, medmindre man er super tryg ved hinanden.”
Hun nævner en specialistvirksomhed, hun har rådgivet over det seneste år. Her har medarbejderne savnet den faglige sparring, som de normalt fik naturligt på arbejdspladsen. Derfor har lederen struktureret det for dem, inddelt dem i mindre grupper og allokeret et tidspunkt i kalenderen, hvor de mødes virtuelt og giver sparring på hinandens opgaver.
En anden leder har besluttet sig for altid at være med virtuelt, når der er hybride møder i afdelingen. Også selvom det betyder, at han skal sidde alene inde på sit kontor, mens halvdelen af afdelingen sidder ved siden af i et mødelokale.
Konflikter er naturlige
Fælles for de virksomheder, som har klaret sig godt under den tvungne omstilling til hybride samarbejdsformer, er, at de er vant til at reflektere over, hvordan de arbejder, mener Katrine Bastian.
Og det er en egenskab, vi skal blive ved med at dyrke. For eksperimentet er ikke slut endnu. Det er først lige ved at starte.
“Corona har givet anledning til, at vi nu kan se på vores arbejdsliv på en helt anden måde med andre metoder og teknologier. Men vi gjorde det også under tvang. Det er nu vi skal til at eksperimentere for at finde ud af, hvad der rent faktisk virker. Og ikke mindst give det noget tid, før vi sætter os ned og evaluerer,” siger hun.
“Der er det er også vigtigt, at vi har det, jeg kalder psykologisk tryghed. At vi tør tale højt om fejl og usikkerheder og prøve ting af, uden at vi skælder hinanden ud bagefter, hvis det mislykkes.”