Som tillidsrepræsentant i stat, amt eller kommune kan man hurtigt få opfattelsen af, at man skal kunne navigere i kaos. Opgaver ændres, arbejdspladser nedlægges, kollegaerne flyttes, nye kommer til og ledelsen udskiftes. Men det nytter ikke at resignere og vente på, at det går over.
Der er intet, der tyder på, at vi blot er inde i en overgangsfase. Nok vil strukturreformen en dag være bragt til ende, men skiftende regeringer har vist, at de kan have vidt forskellige opfattelser af, hvordan de offentlige strukturer skal være og det betyder forandring.
For mange ledere kan forandringerne også være uoverskuelige.
Derfor er det vigtigt, at du og klubben går i dialog med ledelsen om de forandringer, der er på vej aktuelt eller som en eller dag slår ned på arbejdspladsen. Ledelsen skal kende Djøfernes krav til en god ledelse i forandringstider, så der både kan sættes gode rammer for de ændringer, der er behov for nu og her, men ledelsen skal også kunne vænne medarbejderne til forandring og give dem kompetencerne til at kunne håndtere forandringer.
FORANDRING KAN LET SES SOM EN TRUSSEL
Det kendte og trygge forsvinder og man ved ikke, hvad man får. Samtidig kan forandring ses som kritik.
Hvis det er nødvendigt at ændre det bestående, så må det være fordi, man ikke har gjort det godt nok tidligere. For at imødegå en sådan negativ udvikling kan du gøre nogle ønsker meget klare overfor ledelsen. For det første er det vigtigt, at alle på arbejdspladsen bliver inddraget og ledelsen lytter til såvel bekymringer som ønsker under forandringerne.
Ledelsen skal ikke støtte sig til ren envejskommunikation, men derimod besvare medarbejdernes spørgsmål, så tvivlen kan fejes bort. Det imødegår mytedannelse og ærlighed skaber tillid.
For det andet skal ledelsen give plads til medindflydelse. Det kræver, at ledelsen melder ud, når man kender mulige udfald på forandringen.
Hvis det for eksempel kan betyde afskedigelser, skal medarbejderne have mulighed for at forberede sig mentalt. Men endnu vigtigere så giver tidlige udmeldinger tillidsrepræsentanten mulighed for påvirke processen.
Måske kunne du pege på alternative besparelsesmuligheder, modeller for frivillig fratræden, retningslinier for genplacering andre steder i forvaltningen.
For det tredje kan det være nødvendigt, at du prøver at fastholde ledelsen i ansvaret for forandringen.
Større forandringer bliver ofte truffet på et politisk niveau, men det bør ikke lede til, at den daglige ledelse skyder ansvaret væk. Dette vil hurtigt forstærke usikkerheden blandt medarbejderne.
Stil derfor de rette spørgsmål til ledelsen:
Hvordan skal arbejdspladsen se ud efter forandringerne? Hvilke ressourcer har vi til rådighed? Hvilke opgaver består, hvilke kommer til og hvilke forsvinder? Hvordan vil ledelsen kompetenceudvikle medarbejderne til at passe ind i de nye rammer? Er der nogen alternativer? Hvordan kan jeg hjælpe til under forandringen?
Tænk positivt
Ved større forandringer skal man finde nye måde at løse både gamle og nye opgaver. Nogle medarbejdere ser en kritik i dette, da ledelsen nemt fokuserer på det, der ikke fungerer optimalt.
Men det er ikke nødvendigvis det mest produktive eller motiverende. Ofte vil det være meget mere værd at fokusere på det, der fungerer godt og effektivt og lade det danne model for det fremtidige arbejde.
Det kan flytte fokus fra problem til løsning.
Du kan i en forandringsproces gå i dialog med ledelsen om det, der giver liv på arbejdspladsen og hjælper folk til at yde deres bedste.
Hvad gør nogle opgaver mere attraktive end andre, indenfor hvilke opgaver opnås de bedste resultater og hvordan overføres det til resten af arbejdspladsens opgaver?
Den positive tilgang med fokus på det, der går godt, kræver også, at ledelsen er i stand til at påskønne medarbejdernes indsats.
Der skal være plads til ros og feedback. Du kan derfor opfordre ledelsen til vise interesse for medarbejderne og deres opgaver og ikke kun de opgaver, der normalt er højst profillerede på arbejdspladsen. Ros og feedback kan være med til at fortælle medarbejderne, at det, de hidtil har gjort, ikke har været forkert og ledelsen tror på medarbejdernes potentiale.
Endelig skal mulighederne for at påvirke forandringsprocessen bredes så meget ud på arbejdspladsen som muligt. Når der alligevel skal laves om, så er der måske også andre ting, der samtidigt kan gøres bedre. Samtidig skal alle medarbejdere have lov til at pege på de værdier og kompetencer på arbejdspladsen, der skal værnes om og bevares, så de stadigvæk er der efter forandringsprocessen.
Der er mange udfordringer og fælder i en forandringsproces, men tab ikke pusten. Brug Djøf, brug klubben og gå i dialog med ledelsen.